سایت تخصصی پایان نامه های دانشگاهی - همه رشته ها

سایت تخصصی پایان نامه های دانشگاهی - با فرمت ورد - همه رشته ها - متن کامل رشته مدیریت حسابداری حقوق برق عمران مکانیک کامپیوتر ادبیات تاریخ روانشناسی علوم تربیتی فقه الهیات فلسفه ادیان دانشگاه آزاد صنایع جغرافیا رشته زبان علوم اجتماعی و جامعه شناسی

سایت تخصصی پایان نامه های دانشگاهی - همه رشته ها

سایت تخصصی پایان نامه های دانشگاهی - با فرمت ورد - همه رشته ها - متن کامل رشته مدیریت حسابداری حقوق برق عمران مکانیک کامپیوتر ادبیات تاریخ روانشناسی علوم تربیتی فقه الهیات فلسفه ادیان دانشگاه آزاد صنایع جغرافیا رشته زبان علوم اجتماعی و جامعه شناسی

دانلود متن کامل با فرمت ورد پایان نامه های کارشناسی ارشد خرید و فروش و معاوضه پایان نامه آرشیو پایان نامه مجموعه کامل پایان نامه دسترسی متن کامل پایان نامه های ایران داک (گنج)رشته حسابداری مدیریت دولتی بازرگانی مالی منابع انسانی زنجیره تامین حقوق جزا جرم شناسی بین الملل خصوصی عمومی برق قدرت الکترونیک مخابرات کنترل عمران خاک سازه زلزله مکانیک سیالات حرارت کامپیوتر ادبیات تاریخ روانشناسی علوم تربیتی فقه الهیات فلسفه ادیان دانشگاه آزاد صنایع جغرافیا رشته زبان علوم اجتماعی و جامعه شناسی علوم سیاسی فناوری اطلاعات معدن مواد نساجی هنر هوافضا مقاله isi فناوری اطلاعات علوم ارتباطات معماری و شهرسازی برنامه ریزی شهری مدیریت آموزشی شیمی فیزیک ریاضی زیست شناسی کشاورزی تربیت بدنی بازاریابی گرافیک پژوهش هنر تبدیل انرژی مشاوره ساخت و تولید صنایع غذایی رایگان پروژه تحقیق پژوهش مقاله پلیمر سمینار

اهداف.۷

 

 

 

 

۱-۴-

 

هدف اصلی۷ ۷ل۴۴۵غ۷

 

 

 

۱-۴-۲.

 

اهداف فرعی۷

 

 

 

۵-۱.

 

فرضیه های پژوهش ۸   .۷

 

 

 

 

۶-۱.

 

تعریف متغیر های پژوهش.۸

 

 

 

 

۱-۶-۱. .و

 

تعریف نظری.۸

 

 

 

 

 

تعریف عملیاتی.۹

 

 

 

۲

 

فصل دوم:  مبانی نظری و پیشینه پژوهش                                                                             

 

 

 

 

۲-۱.

 

مقدمه۱۱

 

 

 

 

۲-۲.

 

اهمیت رهبری.۱۱ 

 

 

 

 

 

 

۲-۳.

 

تعاریف رهبری.۱۳

 

 

 

 

۲-۴.

 

تفاوت رهبری با مدیریت.۱۳

 

 

 

 

۲-۵.

 

مهارت های رهبری۱۵

 

 

 

 

۲-۶.

 

رابطه قدرت و رهبری۱۵

 

 

 

 

۲-۷.       نظریه های هدایت و رهبری۱۶

 

 

 

 

 

۲-۷-۱.    نظریه خصوصیات فردی۱۶ رهبری

 

 

 

 

 

۲-۷-۲.    نظریه رفتار رهبری.۱۷

 

 

 

 

 

۲-۷-۳.   مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو.۱۷

 

 

 

 

 

۲-۷-۴.

 

مطالعات دانشگاه میشیگان۱۸

 

 

 

 

 

۲-۷-۵.

 

سبک های چهارگانه لیکرت.۱۹

 

 

 

 

 

۲-۷-۶.

 

الگوی رهبری فیدلر.۲۰

 

 

 

 

 

۲-۷-۷.

 

نظریه اقتضایی۲۰

 

 

 

 

 

۲-۷-۸.

 

نظریه رهبری مبتنی بر موقعیت.۲۱

 

 

 

 

۲-۸.       تئوری های جدید در حوزه رهبری.۲۲

 

 

 

 

 

۲-۸-۱.   رهبری کاریزماتیک.۲۲

 

 

 

 

 

۲-۸-۲.   ویژگی های رهبری کاریزماتیک۲۳

 

 

 

 

 

۲-۸-۳.   رهبری تحول آفرین.۲۳

 

 

 

 

 

۲-۸-۴.   ویژگی های رهبری  تحول آفرین.۲۷

 

 

 

 

 

۲-۸-۵.   مؤلفه های رهبری  تحول آفرین.۲۷

 

 

 

 

۲-۹.      هوش معنوی.۲۹

 

 

 

 

 

۲-۹-۱.   مقدمه۲۹

 

 

 

 

 

۲-۱۰.

 

تعریف مفاهیم و اصطلاحات.۲۹

 

 

 

 

 

۲-۱۰-۱.   هوش.۲۹

 

 

 

 

 

۲-۱۰-۲.    معنویت.۳۰

 

 

 

 

 

۲-۱۰-۳.    هوش معنوی.۳۱ معنوی.

 

 

 

 

۲-۱۱.

 

ابعاد هوش معنوی.۳۲

 

 

 

 

۲-۱۲.

 

زیرشاخه های هوش معنوی۳۲

 

 

 

 

۲-۱۳.

 

هوش معنوی در اسلام۳۴

 

 

 

 

۲-۱۴.

 

مؤلفه های  هوش معنوی در اسلام۳۶

 

 

 

 

۲-۱۵.

 

پیشینه پژوهش ۳۸

 

 

 

۳

 

فصل سوم: روش  پژوهش

 

 

 

 

۳-۱.

 

مقدمه۴۲

 

 

 

 

۳-۲.

 

روش پژوهش.۴۲

 

 

 

 

۳-۳.

 

جامعه آماری و روش نمونه گیری۴۲

 

 

 

 

۳-۴.

 

روایی و پایایی ابزار پژوهش.۴۲

 

 

 

 

 

۳-۴-۱.      پرسش نامه سنجش سبک رهبری تحول آفرین.۴۲

 

 

 

 

 

۳-۴-۲.      پرسش نامه سنجش هوش معنوی۴۳

 

 

 

 

۳-۵.

 

روش جمع آوری داده ها۴۴

 

 

 

 

۳-۶.

 

روش تجزیه و تحلیل اطلاعات۴۴

 

 

 

۴

 

فصل چهارم: تجزیه و تحلیل

 

 

 

 

۴-۱.

 

مقدمه۴۶

 

 

 

 

۴-۲.

 

اطلاعات جمعیت شناختی۴۶

 

 

 

 

 

۴-۲-۱.      جنسیت.۴۶

 

 

 

 

 

۴-۲-۲.      دانشگاه۴۷

 

 

 

 

۴-۳.

 

شاخص های توصیفی۴۸

 

 

 

 

 

۴-۳-۱.    توصیف آماری هوش معنوی و ابعاد آن.۴۸

 

 

 

 

 

۴-۳-۲.     توصیف آماری رهبری تحول آفرین و ابعاد آن.۴۹

 

 

 

 

۴-۴.

 

تحلیل های آمار استنباطی۵۰

 

 

 

 

 

۴-۴-۱.     بررسی سطح هوش معنوی و ابعاد آن.۵۰

 

 

 

 

 

۴-۴-۲.     بررسی سطح رهبری تحول آفرین و ابعاد آن.۵۲

 

 

 

 

۴-۵.

 

چارچوب نظری و فرضیات  پژوهش .۵۳

 

 

 

۵

 

فصل پنجم: ارائه نتایج

 

 

 

 

۵-۱.

 

خلاصه یافته های پژوهش۶۰

 

 

 

 

۵-۲.

 

خلاصه نتایج فرضیات پژوهش.۶۰

 

 

 

 

 

۵-۲-۱.     خلاصه نتایج آزمون فرضیه اول.۶۰ 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۵-۲-۲.         جنسیت

 

 خلاصه نتایج آزمون فرضیه دوم.۶۱

 

 

 

 

 

۵-۲-۳.     خلاصه نتایج آزمون فرضیه سوم.۶۱

 

 

 

 

 

۵-۲-۴.     خلاصه نتایج آزمون فرضیه چهارم۶۲

 

 

 

 

 

۵-۲-۵.

 

 خلاصه نتایج آزمون فرضیه پنجم۶۲

 

 

 

 

۵-۳.

 

یافته های جانبی.۶۳

 

 

 

 

 

۵-۳-۱.     بررسی سطح هوش معنوی و ابعاد آن۶۳

 

 

 

 

 

۵-۳-۲.

 

 بررسی سطح رهبری تحول آفرین و ابعاد آن۶۳

 

 

 

 

۵-۳.         ارائه پیشنهادها۶۳

 

 

 

 

 

 

 

فهرست منابع

 

 

 

 

منابع فارسی.۶۵

 

 

 

 

منابع لاتین.۶۹

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۸ آذر ۹۹ ، ۱۹:۵۴
مدیر سایت

۳-۱-۳- عدول از اصل قانونی‌ بودن مجازات‌ها۳۰
۳-۱-۴- بازداشت بی‌مدت و رواداشت شکنجه۳۱
۳-۱-۵- دادرسی با شتاب.۳۲
۳-۲- جرم‌انگاری۳۳
۳-۲-۱- جرم‌انگاری‌های نوین۳۳
۳-۲-۱-۱- جرایم تروریستی ناشی از شرکت در اجتماع بزهکاران۳۴
۳-۲-۱-۲- حمایت مالی از اقدامات تروریستی۳۴
۳-۲-۱-۳- عدم توجیه منابع مالی.۳۵
۳-۲-۱-۴- تروریسم سایبری۳۵
۳-۲-۱-۵- تروریسم زیست‌محیطی۳۶
۳-۲-۲- استعمال تعابیر و اصطلاحات کلی و مبهم۳۷
۳-۲-۳- قانون‌گذاری پیش‌دستانه۳۸
۳-۲-۴- گسترش دامنه جرم‌انگاری تا اعمال مقدماتی۳۸
۳-۳- تهدید آزادی‌های افراد جامعه از سوی دولت۳۹
۳-۳-۱- ضبط گفت و شنودها و کنترل‌نامه‌ها.۴۰
۳-۳-۲- بازرسی مبادی ورود و خروج.۴۰
فصل چهارم: جلوه‌های امنیتی شدن در حقوق‌کیفری ایران
۴-۱- جلوه‌های امنیتی‌شدن در بعد ماهوی حقوق کیفری.۴۳
۴-۱-۱- مبانی جرم‌انگاری۴۳
۴-۱-۱-۱- تهدید منافع و امنیت داخلی.۴۳
۴-۱-۱-۲- تهدید منافع و امنیت بین‌المللی۴۴
۴-۱-۲- جلوه‌های جرم‌انگاری ناشی از امنیتی‌شدن۴۵
۴-۱-۲-۱- جرم‌انگاری در راستای حمایت از امنیت سیاسی.۴۵
۱- اقدامات تروریستی و محاربه.۴۵
۲- بغی و براندازی۵۰
۳- جاسوسی و خیانت به کشور۵۲
۴-۱-۲-۲- جرم‌انگاری در راستای حمایت از امنیت اقتصادی.۵۹
۱- جرایم سازمان‌یافته.۵۹
۲- پول‌شویی.۶۷
۳- اخلال در نظام اقتصادی.۷۴
۴-۱-۲-۳- جرم‌انگاری در راستای حمایت از امنیت فضای سایبر.۷۵
۱- تهدید امنیت سیاسی از طریق فضای سایبر۷۶
۲- تهدید امنیت اقتصادی از طریق فضای سایبر۷۷
۳- تهدید امنیت نظامی از طریق فضای سایبر۷۹
۴-۲- جلوه‌های امنیتی شدن در بعد شکلی حقوق کیفری۸۱
۴-۲-۱- تشکیلات و نهادهای رسیدگی کننده۸۲
۴-۲-۱-۱- ضابطان.۸۲
۱- نیروی انتظامی۸۳
۲- پلیس فتا.۸۵
۳- وزارت اطلاعات۸۶
۴-۲-۱-۲- دادگاه اختصاصی۸۸
۱- تعین صلاحیت بر مبنای نوع جرم۸۹
۲- تعیین صلاحیت بر مبنای نوع مجازات.۹۰
۳- تعیین صلاحیت بر مبنای شخصیت متهمان.۹۲
الف- جرایم ارتکاب یافته توسط نظامیان۹۲
ب- جرایم ارتکاب یافته توسط روحانیون.۹۳
ج- جرایم ارتکاب یافته توسط اطفال.۹۴
۴-۲-۲- آیین دادرسی افتراقی.۹۵
۴-۲-۲-۱- تحدید تضمینات دادرسی.۹۶
۱- بازداشت موقت۹۶
۲- منع مداخله وکیل.۹۷
۳- دادرسی علنی.۹۹
۴-۲-۲-۲- جهان شمول کردن فرایند رسیدگی۱۰۰
۱- همکاری‌های بین‌المللی جهت مقابله و پیشگیری از جرایم سازمان‌یافته و تروریسم.۱۰۱
۲- حاکمیت اصل صلاحیت جهانی محاکم کیفری.۱۰۳
۳- حاکمیت اصل صلاحیت واقعی محاکم کیفری۱۰۶
۴- استرداد مجرمان۱۱۰
فصل پنجم: نتیجه‌گیری و پیشنهادات
۵-۱- نتیجه‌گیری.۱۱۶
۵-۲- پیشنهادات.۱۱۸
فهرست منابع.۱۲۰
چکیده انگلیسی.۱۲۵

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۸ آذر ۹۹ ، ۱۹:۵۴
مدیر سایت

 

 

کارکردهای ارزیابی عملکرد را از دو بعد نیروی انسانی و سازمانی قابل بررسی می باشد.

 

ارزیابی عملکرد کارکنان در بعد فردی ، علاوه بر فراهم آوردن بازخورهای منتج از فعالیت‎های کارکنان، کارکردهای دیگری نیز برای سازمان‎ها دارد. از جمله عمده‎ترین کارکردهای آن عبارتند از:

 

 

 

 

 

 

 

 

  • تعیین افزایش حقوق و مزایای جانبی برای کارکنان بر مبنای شاخص‎های عملکرد؛
  • تعیین ترفیعات و انتقال‎های کارکنان براساس ابراز نقاط ضعف و قوت کارکنان؛
  • عیین اینکه کدام یک از کارکنان می‎بایستی براساس فعالیت‎های کاری خود از کار برکنار یا اخراج گردند؛
  • شناسایی نیازهای آموزشی و تکنیک‎های ارزیابی بوسیله تشخیص نواحی ضعف؛
  • ارتقاء ارتباطات اثربخش در داخل سازمان از طریق مکالمات متقابل بین سرپرستان و زیردستان؛
  • سازگاری با قوانین و مقررات دولتی به طوری که شاخص‎های معتبر استخدام مبتنی بر شاخص‎ها و ضوابط قوانین و مقررات دولتی باشد.

در بعد سازمانی می‎توان کارکردهای ذیل را برای ارزیابی عملکرد برشمرد:

 

 

 

 

 

 

 

  • افزایش عملکرد بدنه سازمان به خاطر: توجیه مؤثرتر اهداف و ارزش‎های سازمان، افزایش احساس همبستگی و وفاداری، ارتباط بهتر بین مدیران و کارکنان و افزایش قدرت رهبری مدیریت؛
  • بهبود فعالیت‎های افراد؛
  • شناسایی نظرات اصلاحی؛
  • امکان توسعه انتظارات و دیدگاه های بلند مدت؛
  • شناسایی بهتر نیازهای آموزش و پرورش کارکنان؛
  • ایجاد و حفظ فرهنگ بهسازی مستمر؛
  • القاء این پیام که به افراد سازمان بها داده می‎شود (اولیاء و فلاح نژاد، ۱۳۷۸، ص ۱۲۴-۱۲۳).

۲-۲-۱۰- دلایل ارزیابی عملکرد:

 

با مروری بر ادبیات موضوع ارزیابی عملکرد دلایل آن را می توان به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:

 

اهداف استراتژیک: شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژی هاست.

 

اهداف ارتباطی: شامل کنترل موقعیت فعلی، نشان دادن مسیر آینده، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمان های دیگر است.

 

اهداف انگیزشی: شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است (کریمی، ۱۳۸۵، ص ۲۲).

 

 

 

۲-۲-۱۱- اهداف ارزیابی عملکرد:

 

اهداف ارزیابی عملکرد به قرار ذیل می باشد:

 

– شناسایی نقاط قوت و ضعف و مشکلات و تلاش در جهت شکوفایی و افزایش قابلیت ها و اصلاح فعالیت ها به منظور استفاده از فرصت ها و خنثی سازی تهدیدهای محیطی؛

 

– بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امکانات و منابع انسانی در جهت اجرای اهداف و برنامه ها؛

 

– بهبود تصمیم گیری در مورد حوزه و عمق فعالیت ها، برنامه ها و اهداف آینده؛

 

– افزایش توانمندی سازمان در ارائه کمّی و کیفی خدمات؛

 

– ارتقاء پاسخگویی در مورد عملکرد برنامه ها (محمد فام، ۱۳۸۹).

 

۲-۲-۱۲- ضرورت و اهمیّت ارزیابی عملکرد:

 

بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها، نیروی عظیم هم‌افزایی[۱] ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولت‌ها و سازمان‌ها و مؤسسات تلاش جلو برنده‌ای را در این مورد اعمال می‌کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدّی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.

 

لرد کوین[۲] فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه‌‌گیری می‌گوید: «هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می‌توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید» (رحیمی، ۱۳۸۵، ص ۳۶).

 

علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه‌گیری کنیم، نمی‌توانیم کنترل کنیم و هر چه را که نتوانیم کنترل کنیم، مدیریت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی‌باشد.

 

همچنین صاحبنظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است (الهی، ۱۳۷۸، ص ۵۲).

 

ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راه های به دست آوردن اطلاعات برای تصمیم گیری در سازمان هاست. همواره در هر دوره زمانی نیاز به ارزیابی عملکردسازمان در مدیران حس می شده است. لذا آنها سعی داشتند تا عملکرد سازمان های خود را به واسطه اندازه ها و سنجه های مختلف ارزیابی نمایند (ایران زاده و برقی، ۱۳۸۸، ص ۶۹).

 

۲-۲-۱۳- ابعاد ارزیابی عملکرد:

 

باید از ارزیابی کوچک‌ترین اجزا تأثیرگذار در عملکرد یک نهاد شروع کرده و با طی کردن سلسله مراتب سازمانی و استفاده از اطلاعات ارزیابی اجزا، به ارزیابی عملکرد نهاد پرداخت. برای انجام ارزیابی یک نهاد انجام ارزیابی در چهار سطح ضروری است.

 

آنچه در ادبیات مدیریت پیرامون ارزیابی سطوح مختلف سازمانی وجود دارد، بیانگر وجود چهار رده ارزیابی برای عملکرد یک سازمان می‌باشد.

 

  1. ارزیابی عملکرد کارکنان:

در سطح کارکنان «سینگر» معتقد است که ارزیابی عملکرد یک فرایند رسمی است که طی آن بازخور تشخیصی (معرفت مثبت یا منفی) به کارکنان در مورد عملکرد شغلی آنها داده می‎شود. این نوع ارزیابی، ارزیابی کوچک‌ترین واحد یک سازمان می‌باشد، ادبیات موجود و حوزه مدیریت در این حوزه بسیار فراوان می‌باشد. در مدل های بسیاری برای ارزیابی عملکرد کارکنان ارائه شده است و هر کدام از الگوهای ارائه شده در این حوزه با تکیه بر شاخص هایی که برای ارزیابی معرفی کرده اند به ارائه شیوه ای برای سنجش‌ عملکرد کارکنان اقدام می‌پردازند. در این حوزه می‌توان رویکردهای فراوانی را عنوان نمود.

 

  1. ارزیابی عملکرد بخشی از یک سازمان:

این ارزیابی که به عنوان زیرمجموعه‌ای از ارزیابی سازمانی می‌باشد، برای ارزیابی عملکرد یک سازمان ضروری است. از آنجا که یک سازمان متشکل از زیرمجموعه‌های (بخش های) مختلف می باشد که مجموع این بخش ها سازمان را تشکیل می دهند، لذا برای ارزیابی عملکرد سازمان، ارزیابی عملکرد این زیر مجموعه‌ها بر مبنای با شاخص ها و معیارهای ارزیابی آنها ضروری است. در این نوع ارزیابی، ابتدا اهداف و مأموریت‌های یک بخش در راستای اهداف و مأموریت‌های دستگاه مشخص شده و سپس شاخص های ارزیابی آنها تعریف شده و به محاسبه شاخص ها و سپس ارزیابی نتایج شاخص ها اقدام می‌شود.

 

  1. ارزیابی عملکرد مدیر:

از آنجا که در هر سازمان، نقش مدیر آن سازمان به عنوان یکی از عوامل مهم راهبری و هدایت سازمان، غیر قابل اغماض می‌باشد، لذا ارزیابی عملکرد مدیر برای آگاهی از میزان موفقیت در انجام نقش راهبری خود برای دستیابی به نتایج صحیح ارزیابی عملکرد سازمان ضروری است. در ادبیات مدیریت نیز، نظریات مختلفی برای ارزیابی عملکرد مدیر یک سازمان معرفی شده است. که هر کدام از این نظریات نیز با معرفی کردن نوع نگاه به مدیریت یک سازمان و نیز شاخص‌ها و معیارهایی برای ارزیابی به ارائه شیوه ای برای ارزیابی مدیری می پردازد. به عنوان مثال می‌توان به نظریاتی همچون؛ الف) مدل‌های رفتاری رهبری ب) نظریه‌های اقتضایی رهبری ج) نظریه‌های بهره‌وری و … اشاره نمود که هر کدام در یک رویکرد خاص به معرفی شاخص‌های ارزیابی مدیر اقدام نموده‌اند.

 

  1. ارزیابی عملکرد سازمان:

در بعد سازمانی، ارزیابی عملکرد معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیت‎هاست. سازمان به عنوان مجموعه هماهنگ و هدف دار از اجزا که برای دستیابی به هدف یا اهداف با هم پیوند خورده و تشکیل یک سازمان را داده‌اند، یکی از مهم‌ترین نیازهایی است که امروزه به ضرورت وجود آن تأکید شده است. همچنین به دلیل نقش مؤثر سازمان ها و لذا ضرورت توجه به عملکرد و اثرات عملکرد آنها ارزیابی عملکرد یک سازمان در حوزه فعالیت آن امری حیاتی است. از آنجا که یک سازمان متشکل از اجزا و بخش‌های مختلف می‌باشد، لذا برای اطمینان از میزان موفقیّت سازمان می‌بایست به ارزیابی میزان تناسب، تطابق و کارایی عملکرد این اجزا بر مبنای شاخص های معیارهای صحیح عملکرد، در جهت اهداف سازمانی اقدام نمود، بر همین اساس برای ارزیابی یک سازمان، استفاده از نتایج ارزیابی کارکنان و بخش های مختلف یک سازمان ضروری است (صمدی، ۱۳۹۰).

 

۲-۲-۱۴- فرایند ارزیابی عملکرد:

 

هر فرایندی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفمند می‌باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت‌های ذیل ضروری می‌باشد.

 

۱٫    تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها:

 

شاخص‌ها مسیر حرکت سازمان‌ها را برای رسیدن به اهداف مشخص می‌کند. نگاه اوّل در تدوین شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز[۳]، مأموریت[۴]، اهداف کلان، راهبردهای بلند مدت و کوتاه ‌مدت و برنامه‌های عملیاتی[۵]، و به فعالیت‌های اصلی متمرکز می‌شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص‌‌های ارزیابی عملکرد سازمان‌های دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیأت دولت و برنامه‌های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین سند چشم‌انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می‌باشد. در بخش غیر دولتی اساسنامه و برنامه‌های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مدّ نظر سازمان می‌باشد ملاک قرار می‌گیرد.

 

۲٫    تعیین وزن شاخص ها، به لحاظ اهمیّت آنها و سقف امتیازات مربوطه:

 

به این معنا که اهمیّت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چقدر است؟ آیا شاخص ها اهمیّت یکسان دارند و یا متفاوتند؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین میزان اهمیّت برخوردارند؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص‌ها روش‌هایی از جمله «روش لیکرت»[۶]، «روش گروه غیر واقعی»[۷]، «روش بوردا»[۸]، «روش انتخاب نظریات کارشناسان»[۹] و «روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی»[۱۰] را می‌توان نام برد.

 

۳٫    استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص:

 

تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمّی یا کیفی، و نرخ رشد عملکرد در سال های گذشته به صورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته، با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده‌های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می‌گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع‌گرایانه و غیر بلندپروازانه عمل‌ کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را به عهده دارند جلب نمود.

 

۴٫    ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخص ها به ارزیابی شونده:

 

در روش های متداول ارزیابی عملکرد معمولاً بدون اینکه ارزیابی شونده از شاخص های ارزیابی مطلع باشد، ناگهان با نمرات و قضاوت های ارزیابی روبرو می‌شود. اگر هدف اساسی ارزیابی را رشد و توسعه ارزیابی شونده بدانیم، بنابراین ضرورت دارد که قبل از شروع دوره ارزیابی انتظارات مورد نظر در قالب شاخص ها به پرسنل سازمان اعلام گردد تا آنها بتوانند برنامه‌ریزی، سازماندهی، برقراری ارتباط مناسب و سایر فرایندهای عملکرد مورد انتظار را محقق نمایند.

 

  1. سنجش و اندازه‌گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده:

در این مرحله فعالیت ها و دستاوردهای کارکنان سازمان در ارتباط با هر شاخص مورد سنجش قرار می‌گیرد. همچنین برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با بهره گرفتن از مجموع واقعیت‌های موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه می کنیم و نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی های لازم انجام می‌شود. در این مرحله قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدات سازمانی در راستای حصول به اهداف مورد نظر شناسایی می‌شوند.

 

۶٫ استخراج و تحلیل نتایج:

 

در نهایت تحلیل لازم انجام و در صورت لزوم باید اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین نمود. یک نکته اینکه در نتایج عملکرد، معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار می‌گیرد. مثلاً؛ اگر ارزیابی عملکرد یک فرایند مورد توجه باشد، نتایج این اندازه‌گیری منتهی به تعیین وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرایند می‌گردد. اگر فرایند موجب افزایش ارزش افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب، و گرنه علت منفی بودن عملکرد فرایند را باید بررسی کرد. برای علت‌یابی هم می‌توان از «تکنیک طراحی آزمایش ها»[۱۱] و برای کاهش خطا از «شش سیگما»[۱۲] که در سازمان های پیشرو بیشتر عملی می‌باشد، استفاده نمود. همچنـــین بـــرای بهبود داخلی فرایند از «روش بهبود مستمر فرایند»[۱۳] و جهت بهبود کلی و عوامل خارجی فرایند نیاز به «روش مهندسی مجدد»[۱۴]  ‌است.

 

۲-۲-۱۵- شاخص ها و استانداردهای ارزیابی عملکرد:

 

از شاخص ها و استانداردها به مثابه قلب فرایند ارزیابی عملکرد یاد می کنند. امّا باید در نظر داشت که بین این دو از لحاظ معنایی، تفاوت‎هایی وجود دارد. شاخص ها در واقع از اهداف و استراتژی‎های شرکت گرفته می‎شوند ولیکن استاندارد در واقع شاخص هایی هستند که شرکت در آن مقادیر کمی یا کیفی مطلوبی را به عنوان هدف در نظر گرفته است (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۳۰).

 

۲-۲-۱۵-۱-تعریف استاندارد:

 

تفسیر اهداف سازمان در قالب یک بازده دقیق و قابل اندازه‎گیری را استاندارد گویند (رضائیان، ۱۳۸۰، ص ۲۴۰). در واقع استانداردهای عملکرد بیان نتایج مورد انتظار در پایان کار است. این نتیجه‎ها ممکن است عینی و یا ذهنی باشد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۳۰).

 

۲-۲-۱۵-۲- تعریف شاخص:

 

شاخص، عددی است که از ترکیب یا تقسیم دو یا چند اندازه دیگر بدست می‎آید. با این تعریف یعنی اینکه تمامی حاصل جمع‎ها، حاصل‎ضرب‎ها و خارج قسمت‎ها، شاخص محسوب می‎شود. شاخصها، زبان گویای اطلاعات مبهم و کمّی هستند. نکته مزبور در این راستا این است که هر قدر اطلاعات جمع‎آوری شده به صورت خام و وسیع باشد، مشکل بتوان از انبوه اطلاعات مزبور، استنباط درستی بعمل آورد. شاخص ها به دو طریق ساخته می‎شوند: یکی به صورت تعریف ساده و دیگری به صورت تعریف کمیت های تطبیقی. از طریق تعریف ساده باید گفت که شاخص به عنوان تعریف معادله گونه‎ای است که طی آن یک طرف معادله برابر طرف دیگر فرض می‎شود. مثلاً وقتی از تعبیر «سوءتفاهم» تعریف درستی به عمل آید، در آن صورت می‎توان گفت که می‎توان از شاخص «سوءتفاهم» برای تحقیق‎های خود استفاده کرد. این شیوه ساخت شامل متغیرهای کیفی مانند بالا و نیز متغیرهای کمّی ساده مانند حجم فروش و… می‎شود.

 

شیوه دیگر آن است که تعاریف ساده کمی را به تعریف کمّی و تطبیقی تبدیل کرد. از معمول‎ترین تعریف کمی و تطبیقی «تناسب»[۱۵] می باشد. تناسب، تعریفی تطبیقی است که به علت همین ویژگی تطبیقی خود دارای کمیت‎های مقایسه‎ای است. دامنه یک تناسب معمولاً بین صفر تا یک در نوسان است. «درصد» شکل دیگری از شاخص است که با ضریب تناسب در عدد ۱۰۰ بدست می‎آید. شکل دیگر این نوع شاخص‎ها «نسبت‎ها» می‎باشند.

 

نسبت ها، تعاریف پیچیده‎تر دارند. تفاوت نسبت با تناسب در این نکته نهفته است که در تناسب، صورت، جزئی از مخرج کسر محسوب می‎شود و می‎توان آن را به صورت درصد نیز بیان نمود. در حالی که نسبت جزئی از مخرج کسر نیست و دو گروه یا جمعیت ناهمگون و غیر متجانس نسبت به هم مقایسه می‎شوند. یک نسبت امکان مقایسه دو عنصر غیرقابل مقایسه را فراهم می‎سازد و معمولاً عنصر یا عدد بزرگتر به عنوان مخرج کسر تلقی می‎گردد (ساده، ۱۳۷۵، ص ۱۱۲-۱۰۳).

 

[۱] – Synergy.

 

[۲] – Kevin.

 

[۳] – Vision

 

[۴] – Mission

 

[۵] – Operational plans

 

[۶] – Likert

 

[۷] – NGT

 

[۸] – Borda

 

[۹] – Expert choice

 

[۱۰] – AHP

 

[۱۱] – DOE

 

[۱۲] – Six Sigma

 

[۱۳] – CPI

 

[۱۴] – BRP

 

[۱۵] -Proportion

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۷ آذر ۹۹ ، ۱۰:۰۱
مدیر سایت

 

 

  1. شاخص های زمان سنجی:

شاخص هایی که میزان سروقت بودن هر یک از عملیات را بررسی می کند. محدودیتی باید برای زمان انجام این فعالیت ها تعیین شود که این محدودیت ها بر مبنای نیاز مشتریان تعیین می شوند.

 

آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها

 

  1. شاخص های اثربخشی:

شاخص هایی که میزان برآورد شدن  نیازها توسط هر فرایند را نشان می دهد. (آیا ما کار درستی انجام می دهیم؟)

 

  1. شاخص های کارآئی:

شاخص هایی که میزان استفاده از منابع توسط هر یک از فرایندها برای رسیدن به اهداف نهائی را نشان می دهد. (آیا ما کارها را درست انجام می دهیم؟)

 

  1. شاخص های بهره وری:

شاخص هایی که میزان ارزش افزوده هر فرایند بر مبنای تقسیم بندی ارزش نیروی کار و منابع مصرف شده را نشان می دهد.

 

  1. شاخص های امنیت:

شاخص هایی که میزان سلامت سازمان و محیط کاری کارمندان را اندازه گیری می کند (عفتی و همکاران، ۱۳۸۶).

 

۲-۲-۱۵-۴- خصوصیات شاخص های عملکرد ایده آل:

 

شاخص های عملکرد جهت استفاده مؤثر باید دارای مجموعه ای از مشخصات مشترک باشند که عبارتند از: واضح و قابل درک باشد، نیاز سیستم و مشتریان را به خوبی منعکس سازد، به صورت وسیع قابل استفاده باشد، باعث حصول توافق در تصمیم گیری شود، بتواند به صورت یکنواخت تفسیر شود، در تفسیر نتایج قوی باشد، قابل انطباق با دیگر شاخص ها باشد و اجرای آن از لحاظ اقتصادی به صرفه باشد (محمد فام، ۱۳۸۹، ص ۳).

 

۲-۲-۱۵-۴-۱- شاخص های مطلوب عملکرد از نظر پیتر دراکر:

 

«دراکر» معتقد است که برای اندازه‎گیری عملکرد شرکت‎ها همانطور که بیشتر مدیران اجرایی دریافته‎اند، فرمول معجزه‎آسایی وجود ندارد. ولیکن وی ۵ معیار مهم؛ توان رقابتی (در بازار)، نوآوری، بهره­وری، وضعیت نقدینگی و پول در گردش و توان سودبخشی را برای سمت و سوق دادن به عملکرد شرکت کافی می‎داند (دراکر، ۱۳۷۳، ص ۳۵۲-۳۴۷).

 

۲-۲-۱۵-۴-۲- خصوصیات شاخص های عملکرد از نظر گلوبرسون:

 

«گلوبرسون» یکی از محققانی است که در زمینه شاخص های ارزیابی عملکرد پیشنهادهایی به شرح زیر ارائه داشته است، که عبارتند از:

 

 

 

 

 

 

 

 

  • شاخص های عملکرد باید از اهداف سازمان منشعب گردند.
  • شاخص های عملکرد باید امکان مقایسه سازمان هایی را ایجاد کنند که در یک صنعت مشابه فعالیت می کنند.
  • هدف هر یک از شاخص های عملکرد باید واضح و روشن باشد.
  • گردآوری اطلاعات و روش های محاسبه هر یک از شاخص ها باید به روشنی تعریف گردند.
  • شاخص های عملکرد نسبتی بر اعداد مطلق ارجحیت دارند.
  • شاخص های عملکرد باید تحت کنترل واحد سازمانی مورد ارزیابی باشند.
  • شاخص های عملکرد باید از طریق مباحثه و بررسی نظرات افراد درگیر نظیر مشتریان، کارکنان و مدیران انتخاب شوند.
  • شاخص های عملکرد عینی نسبت به شاخص های عملکرد ذهنی ارجحیت دارند. (کریمی، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲)

۲-۲-۱۵-۴-۳- اصول شاخص های عملکرد از نظر ماسکل:

 

«ماسکل» هفت اصل زیر را برای شاخص های ارزیابی عملکرد پیشنهاد می کند که عبارت است از:

 

 

 

 

 

 

 

 

  • شاخص های عملکرد باید به طور مستقیم به استراتژی شرکت مربوط شوند.
  • شاخص های عملکرد غیر مالی نیز باید مورد توجه قرار گیرند.
  • شاخص های عملکرد در موقعیت های مختلف متفاوتند و هر شاخص برای همه واحدها مناسب نیست.
  • شاخص های عملکرد با تغییر محیط نیز تغییر می کنند.
  • شاخص های عملکرد برای استفاده ساده و آسان باشند.
  • شاخص های عملکرد باید بازخور سریعی را ارائه دهند.
  • شاخص های عملکرد باید به گونه ای طراحی شوند که بهبود مستمر را منتج گردند و تنها بر نظارت و کنترل اکتفا نکنند (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

۲-۲-۱۵-۴-۴- شاخص های عملکرد در مدل سینک و تاتل:

 

یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد «مدل سینک و تاتل» است. دراین مدل، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:

 

اثربخشی؛ که عبارت است از انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب. درعمل اثر بخشی با نسبت خروجی های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می شود.

 

کارآیی؛ که معنای ساده آن انجام درست کارها است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می شود.

 

کیفیت؛ که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.

 

بهره وری؛ که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.

 

کیفیت زندگی کاری؛ که بهبود به آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.

 

نوآوری؛ که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.

 

سودآوری؛ که هدف نهایی هر سازمانی است.

 

اگر چه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیّت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

 

۲-۲-۱۵-۴-۵- شاخص های عملکرد در مدل نتایج و تعیین کننده ها(۱۹۹۱):

 

  • «مدل نتایج و تعیین کننده ها» بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، درهر سازمانی وجود دارد. شاخص هایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جدا سازی و تفکیک بین شاخص ها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخص های تأخیردار هستند، در حالی که تعیین کننده ها شاخص های اساسی و پیشرو هستند. شاخص های مربوط به نتایج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص های مربوط به تعیین کننده ها عبارتند از: کیفیت، قابلیت انعطاف، به کارگیری منابع و نوآوری (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

۲-۲-۱۵-۴-۶- شاخص های عملکرد در مدل هرم عملکرد:

 

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتب مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش می کنند. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن از طریق شاخص های عملیاتی است. در واقع این چهارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند، نظیر؛ رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع و شاخص های کسب و کار نظیر؛ بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات آشکار می سازد.

 

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازد (مالی وبازار). سیستم های عملیاتی کسب وکار، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف ها ) در واحد ها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند.

 

  • مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (پیشین، ۱۳۸۵، ص ۲۷-۲۲).

 

 

۲-۲-۱۶- مدیریت عملکرد:

 

مدیریت عملکرد را باید به عنوان پل حیاتی برای عبور از روزمره گی و گذار به تعالی دانست که در نبود آن، مجموعه تلاش های تعالی جویانه افراد، گروه ها و سازمان ها، نافرجام مانده و بی نتیجه تلقی خواهد شد و در نتیجه سرنوشت امیدوار کننده ای برای آینده رقم نخواهد خورد (شورکی، ۱۳۸۶).

 

صاحبنظران مدیریت منابع انسانی، در سال‎های اخیر تدبیر مدیریت عملکرد را جانشین ارزیابی عملکرد نموده‎اند، چرا که مدیریت عملکرد در درون خود علاوه بر ارزیابی عملکرد، میزان شایستگی و لیاقت، قابلیت ارتقاء و ترفیع را نیز در بردارد. مدیریت عملکرد تمامی جنبه‎های رسمی و غیررسمی پذیرفته شده توسط سازمان را در بر می‎گیرد، تا به این طریق اثربخشی سازمانی، تیمی و فردی افزایش یابد و دانش، مهارت و شایستگی کارکنان نیز پیوسته توسعه یابد. مدیریت عملکرد قطعاً سیستم مستقلی نیست که توسط بخش منابع انسانی و آن هم سالی یک بار اجرا و هدایت می‎شود و سپس فراموش می‎گردد (آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ص ۲۵۸).

 

مدیریت عملکرد باید چهارچوبی را فراهم نماید که در آن امکان یکپارچه ساختن فعالیت‎های بهبود عملکرد ذیل میسر گردد:

 

– هدف‎گذاری کلان سازمان؛

 

– ارزیابی عملکرد افراد؛

 

ـ تعیین پتانسیل‎های افراد؛

 

ـ آموزش و توسعه شغلی؛

 

ـ برنامه‎ریزی جانشینی؛

 

ـ پاداش‎های درونی و بیرونی (آرمسترانگ، ۱۳۸۰، ص ۱۳۷).

 

۲-۲-۱۶-۱- تعریف مدیریت عملکرد:

 

برای مدیریت عملکرد تعاریف متعددی ارائه شده است که می توان به موارد ذیل اشاره نمود:

 

در تعریفی ساده می‎توان گفت که مدیریت عملکرد عبارتست از: «ممیزی بینش، دانش و توانایی‎های بالفعل و بالقوه، منابع انسانی و پرورش افراد در راستای استراتژی‎های سازمان و تعالی افراد و جامعه.» (میرسپاسی، ۱۳۸۰، ص ۲۲۱).

 

– آماراتونگا و بالدری نیز مدیریت عملکرد را اینگونه تعریف کرده اند؛ «استفاده از اطلاعات به دست آمده از ارزیابی عملکرد در راستای ایجاد تغییرات مثبت در فرهنگ، سیستم ها و فرایندهای سازمانی از طریق کمک به تبیین اهداف عملکردی، توزیع نتایج عملکرد برای تعقیب این اهداف، تخصیص منابع و آگاه کردن مدیران از این نکته که آیا باید برای رسیدن به این اهداف، سیاست یا جهت برنامه خود را تغییر دهند یا منطبق سازند.» (آذر و دانشور، ۱۳۸۷، ص ۱۲۶).

 

– «مدیریت عملکرد؛ یکی از ابزارهای کسب نتایج بهتر از کل سازمان، گروه ها و افراد درون سازمان، از طریق درک و مدیریت نمودن عملکرد در یک چارچوب توافق شده از اهداف، استانداردها و نیازمندی هاست.»

 

– «مدیریت عملکرد؛ فرایندی چرخه ای مرحله ای و در حال تکامل است که وضع فعلی را در حوزه های مورد نظر مدیریت با بهره گرفتن از شاخص های قابل محاسبه، مورد سنجش قرار می دهد و سپس اطلاعات به دست آمده را با استانداردهای پذیرفته شده مورد ارزیابی و قضاوت قرار می دهد.» (صادقی، بی تا).

 

۲-۲-۱۶-۲- مزیّت های مدیریت عملکرد:

 

از جمله مزیّت های مدیریت عملکرد می توان به موارد زیر اشاره کرد:

 

 

 

 

 

 

  • بهبود عملکرد فردی و تیمی؛
  • شناسایی عملکردهای برتر جهت ارتقاء؛
  • توسعه و بهبود ارتباطات و روابط کاری با کارکنان؛
  • ابزاری هوشمند برای اثربخشی مدیریت انسانی و دستیابی به کارایی بیشتر و ارتقاء اثربخشی؛
  • تقویت ارزش های سازمانی؛
  • ایجاد ادراکی مشترک در مدیران و کارمندان در مورد کاری که انجام می دهند.

۲-۲-۱۶-۳- پیش نیازهای مدیریت عملکرد:

 

مدیریت عملکرد دارای پیش نیازهایی به قرار زیر می باشد.

 

 

 

 

 

 

  • وجود نمودار ساختار سازمانی مناسب و متعادل در سازمان؛
  • وجود احساس نیاز به نظام مدیریت عملکرد در سازمان؛
  • حمایت مدیریت ارشد سازمان،
  • بومی سازی نظام مدیریت عملکرد در سازمان،
  • تمیز قائل شدن بین نظام مدیریت عملکرد و نظام پاداش دهی در سازمان،
  • پذیرفتن این که با نظام مدیریت عملکرد همه مشکلات سازمان را نمی توان حل نمود (خائف الهی و زارعی، بی تا).

۲-۲-۱۶-۴- حرکت از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد:                                                

 

ارزیابی پایان راه نیست، بلکه ابزاری برای مدیریت اثربخش می باشد. نتایج ارزیابی عملکرد می گوید چه اتفاق افتاده است، نه اینکه چرا اتفاق افتاده و یا چه باید کرد. یک شرکت برای بهره گیری مؤثر از ارزیابی عملکرد باید آنها را به مدیریت انتقال دهد و همچنین لازم است تغییرات مورد نیاز در مسیر اهداف استراتژیک سازمان را پیش بینی کند (غضنفری و حنانی، ۱۳۸۱، ص ۱۴).

 

۲-۲-۱۶-۵- شرایط حرکت مؤثر از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد:

 

برای حرکت مؤثر از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد باید شرایط زیر در سازمان محقق باشد:

 

الف) ساختارسازمانی درست:

 

حرکت مؤثر یک شرکت از ارزیابی عملکرد به سوی مدیریت عملکرد باید دارای ساختار سازمانی باشد که بتواند به کارگیری مؤثر نتایج ارزیابی ها را سهل نماید. یک سازمان به منظور گسترش استراتژی مدیریت و ارزیابی عملکرد باید دارای این ویژگی ها باشد:

 

– درگیر شدن مدیریت در طراحی و گسترش سیستم های مدیریت و ارزیابی عملکرد کارآ.

 

– ارتباط باز وکارآ با کارکنان، ذینفعان، سهامداران و مشتریان به منظور مشارکت در نتایج ارزیابی ها و هر گام جدیدی برای بهبود عملکرد.

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۷ آذر ۹۹ ، ۱۰:۰۱
مدیر سایت

نسبت‎های سودآوری:

 

نسبت های سودآوری، میزان سودآوری شرکت را در یک دوره مالی نشان می دهد. این نسبت‎ها برای سنجش مدیریت مؤثر در تحصیل سود و بازده کافی سرمایه گذاری، مورد استفاده شرکت ها قرار می‎گیرند (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۱).

 

 

از مهمترین این نسبت‎ها عبارتند از:

 

 

 

  1. نسبت سود ناخالص به فروش[۱](حاشیه سود ناخالص):

نسبت سود ناخالص به فروش، درصد هر ریال فروش را نشان می‎دهد که پس از کسر قیمت تمام شده کالای فروش رفته باقی می‎ماند. این نسبت از تقسیم سود ناخالص بر فروش خالص محاسبه می‎شود. سود ناخالص از مابه التفاوت فروش خالص و قیمت تمام شده کالای فروش رفته به دست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۲).

 

  1. نسبت سود خالص به فروش (حاشیه سود خالص)[۲]:

حاشیه سود خالص، سودآوری درآمدها را نشان می دهد که میار مهمی برای ارزیابی عملکرد عملیاتی می باشد. این نسبت از تقسیم سود خالص بر فروش خالص به دست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۲).

 

لزوماً یک نسبت سودخالص به فروش پایین، نشانه نامطلوب بودن وضعیت سودآوری شرکت نمی‎باشد. زیرا ممکن است نرخ پایین سود خالص به فروش با گردش سریع دارایی‎ها و حجم فروش زیاد، سود زیادی را برای شرکت ایجاد کند (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۱۶۵-۱۶۴).

 

  1. نسبت سود عملیاتی به فروش[۳]:

نسبت سود عملیاتی به فروش یا نسبت سود عملیاتی، سودآوری فروش را قبل از کسر بهره و مالیات نشان می‎دهد و منظور از آن کارآیی مدیریت در کنترل هزینه‎های عملیات شرکت است. این نسبت از تقسیم سود عملیاتی برخالص فروش محاسبه می‎شود (اسماعیل پور، ۱۳۷۷، ص ۱۶۴-۱۶۳).

 

  1. نسبت بازده کل دارایی ها[۴]: (ROA)

بازده کل دارایی‎ها، نحوه به کارگیری از منابع شرکت در جهت تحصیل سود از سوی مدیریت را مورد سنجش و ارزیابی قرار می‎دهد. هر چه این بازده بالاتر باشد، کارایی شرکت در به کارگیری از دارایی‎ها و منابع بهتر خواهد بود. این نسبت از تقسیم سود خالص بر متوسط دارایی های شرکت بدست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۳).

 

  1. نسبت بازده حقوق صاحبان سهام[۵]: (ROE)

نرخ بازده حقوق صاحبان سهام را نرخ بازده ارزش ویژه نیز می‎نامند. با بهره گرفتن از این نسبت سود شرکت در ازاء هر یک ریال حقوق صاحبان سهام محاسبه می‎شود. این نسبت از تقسیم سود پس از کسر مالیات بر متوسط حقوق صاحبان سهام به دست می آید (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۵۳).

 

پایان نامه ها

 

برای صاحبان سهام این نسبت از سایر نسبت‎ها مهم‎تر می‎باشد. زیرا که نتایج حاصل از سرمایه‎گذاری هایشان را نشان می‎دهد (اکبری، ۱۳۷۱، ص ۴۵).

 

  1. نسبت نرخ بازده سرمایه‎گذاری[۶]: (ROI)

در چند دهه قبل شرکت دوپونت، روشی را برای تفکیک و ارتباط صورت های مالی با یکدیگر ارائه داد که اصطلاحاً به «سیستم دوپونت» معروف شد. هدف اصلی این سیستم ارائه معیاری جهت سنجش عملکرد مدیریت از طریق محاسبه بازده سرمایه‎گذاری می‎باشد. این نسبت از حاصلضرب گردش سرمایه در نسبت سود خالص به فروش به دست می آید. گردش سرمایه نیز از تقسیم فروش خالص بر سرمایه به کار گرفته شده بدست می آید، که منظور از سرمایه  به کار گرفته شده، مجموع سرمایه در گردش خالص و دارایی‎های ثابت یا جمع کل دارایی‎ها است.

 

اگر مجموع سرمایه در گردش خالص و دارایی‎های ثابت را بپذیریم، در آن صورت « ROI» در واقع همان نرخ بازده سرمایه بکار گرفته شده یا «ROCE» می‎باشد و اگر جمع کل دارایی‎ها را پذیرفتیم، «ROI» در واقع همان نرخ بازده کل دارایی‎ها یا «ROA» می‎باشد و در نتیجه گردش سرمایه همان گردش کل دارایی‎هاست (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۵۷).

 

 

 

۲-۳-۳-۱-۳-۵- نسبت‎های مالی مربوط به سرمایه‎گذاری سهامداران

 

 

گردش سرمایه

 (ارزش بازار):

 

آخرین گروه از نسبت‎ها، نسبت‎های مالی مربوط به سرمایه‎گذاری سهامداران می‎باشد. این نسبت ها معیارهایی هستند که بین قیمت بازار و ارزش دفتری هر سهم و سود ارتباط برقرار می کنند (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۵). مهمترین این نسبت‎ها عبارتند از:

 

  1. نسبت سود هر سهم[۷]: (EPS)

نشان‎دهنده مبلغ سود به دست آمده به ازاء هر سهم می‎باشد. چنانچه در ساختار سرمایه شرکت، سهام ممتاز وجود داشته باشد، برای تعیین مبلغی که به سهام عادی تخصیص می‎یابد، ابتدا باید سود سهام ممتاز را از سود خالص کسر نمود. برای محاسبه این نسبت ابتدا سود سهام ممتاز را از سود خالص (سود پس از کسر مالیات) کسر نموده و آنرا بر تعداد سهام منتشره تقسیم می کنیم. تعداد سهام عادی در دست سهامداران از کسر سهام منتشره از سهام خزانه به دست می آید (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۵).

 

  1. نسبت سود تقسیمی هر سهم[۸]: (DPS)

این نسبت نشان دهنده مبلغ سودی است که شرکت بابت هر سهم پرداخت می‎کند. برای محاسبه این نسبت، رقم متعلق به سود تقسیمی سهام را بر تعداد سهام عادی منتشره که در دست سهامداران است تقسیم می‎شود.

 

اگر در یک سال در تعداد سهامی که در دست سهامداران بود تغییرات فاحشی رخ دهد، برای محاسبه نسبت‎های مالی مربوط به هر سهم باید از میانگین تعداد سهامی که در دست مردم است استفاده کرد (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۴۹).

 

 

 

 

 

  1. نسبت قیمت به سود (P/E):

نسبت قیمت به سود به منظور ارزیابی ارتباط بین ارزش بازار سهام و سود هر سهم می‎تواند مورد استفاده قرار گیرد. در واقع این نسبت نظر سهامداران را نسبت به شرکت ارزیابی می کند. این نسبت از تقسیم قیمت روز هر سهم بر سود هر سهم به دست می آید.

 

هرچه این نسبت بالاتر باشد نشانه مطلوبتر بودن این نسبت می باشد، چرا که شرکت در نظر عموم سرمایه گذاران دارای آینده روشنی می باشد (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۵).

 

  1. نسبت سود پرداختنی[۹] (درصد سود پرداختنی):

نسبت سود پرداختنی، سود نقدی را که به سهامداران پرداخت می شود را، به صورت درصدی از سود هر سهم بیان می‎کند. این نسبت از حاصل تقسیم سود تقسیمی هر سهم بر سود هر سهم به دست می آید (پی نوو، ۱۳۸۲، ص ۵۰).

 

  1. نسبت پوشش سود سهام:

پوشش سود سهام به تعداد دفعاتی که سود سهام واقعی که از طریق سودها و منافع جاری شرکت قابل پرداخت خواهد بود، اطلاق می‎شود. این نسبت با تقسیم حداکثر سود سهامی که از منافع جاری قابل پرداخت می‎باشد بر سود سهام واقعی برای سهامداران عادی محاسبه می گردد.

 

بالا بودن این نسبت، نشان دهنده این است که بخش زیادی از سودها و منافع حاصله شرکت در خود شرکت موجود است و اینکه شرکت در حال سرمایه‎گذاری بر روی آن، جهت نیل به رشد درآمدی مناسب در‌ آینده است.

 

البته منظور از صورت کسر، مجموع سود فعالیت‎های عادی بعد از مالیات و سود (زیان) غیر مترقبه‎ای است که در طول دوره حسابداری تحقق می‎یابد. در محاسبه EPS، سود بعد از مالیات کفایت کرده ولیکن در محاسبه پوشش سود سهام و DPS سود و زیان غیرمترقبه مؤثر می باشد ( انواری رستمی، ۱۳۷۸، ص ۲۶۵-۲۶۴).

 

  1. نسبت بازده سود سهام:

بازده سود سهام از معیارهای سنجش سهامداران از میزان بازده سرمایه‎گذاری بر روی سهام عادی طی یک دوره مالی می‎باشد. این نسبت با تقسیم سود سهام پرداختی به هر سهم بر متوسط قیمت بازار هر سهم محاسبه می شود (مدرس و عبداله زاده، ۱۳۸۴، ص ۳۶).

 

  1. نسبت ارزش دفتری هر سهم:

ارزش دفتری هر سهم عادی، از تقسیم خالص دارایی های متعلق به سهامداران عادی(مجموع حقوق صاحبان سهام پس از کسر حقوق سهامداران ممتاز) بر تعداد سهام عادی منتشره محاسبه می شود. (پیشین، ۱۳۸۴، ص ۳۶).

 

  1. نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتری هر سهم:

نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتری هر سهم یا نسبت  از محاسبه قیمت بازار بر قیمت دفتری هر سهم محاسبه می گردد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۶۲).

 

  1. نسبت Tobin’s Q:

نسبت Tobin’s Q یا نسبت Q شباهت زیادی با   دارد. برای محاسبه این نسبت، مجموع ارزش بازاری بدهی با ارزش بازاری حقوق صاحبان سرمایه را بر ارزش جایگزینی داراییهای شرکت تقسیم می کنیم.

 

در شرکتی که نسبت Q از “یک” بالاتر باشد، نسبت به شرکتی که دارای نسبت Q پایینی باشد، انگیزه بیشتری برای سرمایه‎گذاری وجود خواهد داشت. شرکت‎های با نسبت Q بالا فرصت‏‎های سرمایه‎گذاری جذابتر و مزیت رقابتی بالاتری را دارا هستند (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۶۲).

 

۲-۳-۳-۱-۴- نقاط قوت و ضعف نسبت‎های مالی:

 

نقاط قوت نسبت‎های مالی عبارتست از:

 

محاسبه این نسبت‎ها، نسبتاً ساده است. با این نسبت‎ها، معیاری برای مقایسه بین فعالیت شرکت در یک دوره زمانی به دست می‎آید و نیز می‎توان نسبت‎های محاسبه شده را با متوسط صنعت مقایسه کرد.

 

در امر شناخت مشکلات شرکت ها سودمند است.

 

اگر روش مبتنی بر تجزیه و تحلیل نسبت‎ها با روش‎های دیگر (مثل روش‎های اقتصادسنجی) ادغام شود، این نسبت‎ها می‎توانند در فرایند ارزیابی قضاوت نقش مهمی را ایفاء کنند.

 

برای تعیین روند سنواتی شرکت و تغییراتی که احتمالاً در این روند رخ داده است و نیز تعیین اعداد غیرعادی، می‎توان از روش تجزیه و تحلیل نسبت‎ها استفاده کرد.

 

و اما نقاط ضعف نسبت‎های مالی عبارتست از:

 

اگر فقط به یکی از این نسبت‎ها توجه شود فایده چندانی نخواهد داشت.

 

نسبت‎ها راه حل مشکلات نیستند و با بهره گرفتن از این نسبت‎ها نمی‎توان به علل اصلی مشکلات شرکت پی برد. در واقع نسبت‎ها تنها نشان‎دهنده مشکلات هستند.

 

شخص تحلیلگر در تفسیر داده‎ها به سادگی دچار اشتباه می‎شود و احتمال دارد به راحتی آن‎ها را غلط تفسیر کند. برای مثال کاهش مقدار یک نسبت، الزاماً به معنای وقوع رخدادی نامطلوب نیست. تقریباً هیچ استاندارد قابل قبولی وجود ندارد که بتوان آن را مبنای مقایسه با نسبت یا مجموعه‎ای از نسبت‎ها قرار داد. نباید مبنای قضاوت را منحصراً نسبت‎هایی

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۷ آذر ۹۹ ، ۱۰:۰۱
مدیر سایت

تعریف بهره‎وری:

 

در رابطه با تعریف کاربردی بهره‎وری ، تعریف پذیرفته‎شده‎ای که مورد توافق همگان باشد وجود ندارد. اما می توان به تعدادی از تعاریف مهم در ذیل اشاره می‎گردد:

 

  • (سازمان همکاری اقتصادی اروپا ـ سال۱۹۵۰میلادی):

«بهره‎وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار ارزش محصول بر مقدار یا ارزش کلی یکی از عوامل تولید بدست می‎آید.»

 

  • (سازمان بین‎المللی کار ـ ILO)

«بهره‎وری عبارتست از نسبت ستاده به یکی از عوامل تولید (زمین، سرمایه، نیروی کار و مدیریت).»

 

  • (مرکز بهره‎وری ژاپن ـ سال۱۹۵۵میلادی):

«حداکثر استفاده از منابع فیزیکی، نیروی انسانی و سایر عوامل به روش‎های علمی بطوریکه بهبود بهره‎وری به کاهش هزینه‎های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگی همه آحاد ملت، منجر شود.»

 

  • (سازمان بهره‎وری ملی ایران ـ NIPO ):

«بهره‎وری یک فرهنگ و یک نگرش عقلانی به کار زندگی است که هدف آن هوشمندانه کردن فعالیت‎ها برای دستیابی به زندگی بهتر و متعالی‎تر است.» (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۶۶).

 

 

۲-۳-۳-۲-۳- انواع بهره‎وری:

 

در سا‎ل های ۱۹۷۴ و اواخر ۱۹۸۴میلادی، “سومانث[۱]” سه تعریف اساسی (و سپس تعریف چهارمی را در سال ۱۹۸۷میلادی) درباره بهره‎وری به شرح زیر ارائه نمود:

 

الف) بهره‎وری جزئی[۲]:

 

بهره‎وری جزئی عبارتست از نسبت ارزش و مقدار محصول به یک طبقه از نهاده مثل نسبت محصول به ازاء هر نفر ساعت و… .

 

ب) بهره‎وری عامل کل[۳]:

 

بهره‎وری عامل کل عبارتست از نسبت خالص محصول به مجموع نهاده‎های نیروی کار و سرمایه. معمولاً به جای محصول، ارزش افزوده و در مخرج کسر مجموع ارزش‎های نیروی کار و سرمایه را قرار می‎دهند.

 

ج) بهره‎وری چند عاملی[۴]:

 

در این شاخص به جای همه عوامل تولید یا نهاده‎ها، تنها ارزش چند عامل از کلیه عوامل تولیدی را در مخرج کسر قرار می‎دهند، مثلاً در مخرج کسر مجموع نهاده‎ کار و یا مجموع نهاده مواد و نهاد سرمایه و… را قرار می‎دهند.

 

د) بهره‎وری کل[۵]:

 

بهره‎وری کل به نسبت کل ارزش محصول تولید شده بر روی مجموع ارزش کلیه نهاده‎های مصروفی، اطلاق می‎گردد. این شاخص تأثیر مشترک همزمان همه نهاده‎ها و یا منابع (از قبیل نیروی انسانی، مواد و قطعات، ماشین‎آلات، سرمایه، انرژی و…) را در ارتباط با ارزش محصول به دست آمده اندازه‎گیری می‎کند (طاهری، ۱۳۷۸، ص ۲۳-۲۲).

 

 

 

 

 

 

 

۲-۳-۳-۲-۴- سطوح بهره‎وری:

 

بهره‎وری دارای سطوح مختلفی است. این سطوح عبارتند از:

 

الف) سطح فردی: منظور از بهره‎وری فردی، استفاده بهینه از مجموعه استعدادها و توانایی‎های بالقوه فرد در مسیر پیشرفت زندگی خود می‎باشد.

 

ب) سطح خانواده: ارتقاء بهره‎وری در خانه موجبات پایین آمدن ضایعات، از بین بردن اسراف و کیفیت زندگی بهتر در استفاده از مواهب زندگی می‎شود.

 

ج) سطح شرکت یا سازمان: بهبود بهره‎وری در سازمان نتیجه استفاده بهینه و مؤثر و کارآمد از منابع، تقلیل ضایعات، کاهش قیمت تمام شده، بهبود کیفیت، ارتقاء رضایت مشتریان، دلپذیری محیط کار و افزایش انگیزه و علاقه کارکنان به کار بهتر بوده که نهایتاً منجر به رشد و بالندگی سازمان می‎گردد.

 

د) سطح بخشی: اندازه‎گیری بهره‎وری در سطوح هر یک از بخش‎های اقتصادی، می‎تواند برای بیان چگونگی عملکرد اقتصاد کشور مفید بوده، صنایع پیش رونده و عقب‎مانده را مشخص نموده تا در آن صورت امکان برنامه‎ریزی بهتر فراهم آید.

 

هـ) سطح ملی: افزایش بهره‎وری در سطح کشورها، تنها راه توسعه اقتصادی کشورهای جهان می‎باشد که موجبات افزایش سطح رفاه زندگی ملت‎ها را فراهم می‎آورد.

 

و) سطح بین‎المللی: مقایسه بهره‎وری براساس دیدگاه های سیستماتیک اندازه‎گیری در سطح بین‎الملل، ابزارهای باارزشی برای درک و ارزیابی پیچیدگی بهره‎وری در بازارهای داخلی و بین‎المللی کشورهای رقیب است (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۶۸).

 

۲-۳-۳-۲-۵- مراحل ایجاد معیارهای بهره‎وری:

 

برای ایجاد معیارهای بهره‎وری، هفت مرحله ذیل می‎تواند به عنوان یک راهنمای ذهنی برای اجرای مقیاس‎های بهره‎وری کمک نماید. این مراحل عبارتند از:

 

ـ مرحله اول: بیانیه مأموریت:

 

در این مرحله، اهداف، مشتریان و صحنه بازار برای واحد شناسایی می‎گردد. این بیانیه باید کامل و سازگار با مأموریت سازمان باشد.

 

ـ مرحله دوم: انتظارات:

 

برای هر مشتری، محصولات یا خدمات واحد را شناسایی کنید. انتظارات باید به وضوح، نیازهای کیفیت و توقعات هر گروه مهم مشتری را برای محصولات و خدمات واحد شناسایی کند.

 

ـ مرحله سوم: ستاده‎های کلیدی:

 

ستاده‎هایی را که برای مأموریت واحد مهم و پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتری و نیز مسئول صرف بیشتر منابع واحد هستند را شناسایی کنید.

 

ـ مرحله چهارم: کارکردهای اصلی:

 

کارکردهای اصلی واحد را شناسایی کنید و تعریف کنید. این کارکردها باید به وضوح عملیات واحدها و نهاده‎ها را نشان داده و توضیح دهد که چگونه به ستاده‎های تولیدی منتج می‎شود.

 

ـ مرحله پنجم: انتخاب اندازه‎گیری ستاده:

 

فنون اندازه‎گیری را برای یک یا چند ستاده کلیدی که عملی‎ترین و مفیدترین اطلاعات کیفیت و بهره‎وری را تولید خواهد کرد، تدوین کنید.

 

ـ مرحله ششم: انتخاب اندازه‎گیری نهاده:

 

فنون اندازه‎گیری را برای یک یا چند نهاده کلی مشخص کنید.

 

ـ مرحله هفتم: ساخت شاخص:

 

یک یا چند شاخص بهره‎وری را تدوین کنید به طوریکه مقیاس داده و ستاده در داخل یک شاخص عملی و مفید گنجانیده شده باشد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۷۰-۶۹).

 

 

 

 

 

۲-۳-۳-۲-۶- مفهوم ارزش افزوده در بهره‎وری:

 

همانطور که گفته شد بهره‎وری یک مفهوم چند بعدی است و از محاسبه نسبت ستاده تولید شده به داده‎های مصرف شده، بدست می‎آید. چون هدف غایی هدایت و مدیریت، ایجاد ثروت است. فلذا، اندازه‎گیری ستاده، نیز در این چهارچوب حول مفهوم ایجاد ثروت متمرکز است، که در واقع همان مفهوم ارزش افزوده است. به عبارت دیگر ارزش افزوده، همان ثروت است که به وسیله شرکت ایجاد می‎شود و برابر است با درآمد فروش (ستاده) منهای بهای مواد و خدمات خریداری شده. بنابراین ارزش افزوده، خروجی خالص شرکت را اندازه‎گیری می‎کند.

 

ارزش افزوده به دو روش به دست می‎آید:

 

  1. روش تفریق؛ که از طریق کسر هزینه مواد و کالاهای واسطه‎ای از ارزش محصولات هر واحد تولیدی به دست می‎آید. به عبارت دیگر ارزش افزوده برابر است با:

(مخارج اداری و عمومی ـ سربار تولیدـمواد و خدمات خریداری شده از بیرون)-فروش= ارزش افزوده

 

  1. .روش جمع؛ که از طریق محاسبه مبالغ پرداختنی به عوامل تولید به دست می‎آید. عوامل تولید عبارتند از کارگر، سرمایه (ساختمان و ماشین‎آلات)، زمین و… بدین ترتیب ارزش افزوده برابر است با:

هزینه نیروی کار + استهلاک + مالیات + سود (زیان) پس از کسر مالیات = ارزش افزوده

 

بدین ترتیب جوابی که از هر دو روش بدست می‎آید، با هم فرقی نمی‎کند (خاکی، ۱۳۷۷، ص ۱۱۵-۱۰۷).

 

۲-۳-۳-۲-۷- شاخص‎های بهره‎وری ارزش افزوده:

 

منظور از شاخص‎های بهره‎وری ارزش افزوده شاخص‎های بهره‎وری هستند که به کمک ارزش افزوده و اطلاعات موجود در صورتحساب‎های مالی، می‎توان ایجاد نمود. در ادامه توضیحاتی مختصر درباره هر یک از نسبت‎ها داده می‎شود.

 

  • نسبت بهره‎وری کارکنان[۶] :

نیروی کار هر سازمان از منابع بسیار مهم و اساسی آن به شمار می‎رود و بنابراین باید معلوم شود کارکنان چه مقدار از ارزش افزوده را ایجاد می‎کنند. از این رو ارزش افزوده سرانه کارکنان بعنوان معیاری در نظر گرفته می‎شود. این شاخص از تقسیم ارزش افزوده بر میانگین تعداد کارکنان به دست می آید.

 

  • نسبت متوسط هزینه سرانه کارکنان[۷]:

این نسبت هزینه کارکنان (مبلغی که برای جبران خدمات کارکنان خرج می‎شود،مثل؛ حقوق، دستمزد، بیمه بازنشستگی و سایر مزایا ) به متوسط تعداد کارکنان، هزینه سرانه کارکنان را نشان می‎دهد. به عبارت دیگر این نسبت برابر است با:

 

  • نسبت سهم نیروی کار از ارزش افزوده[۸]:

این نسبت مبالغی را که به شکل مستقیم یا غیرمستقیم نصیب کارکنان می‎شود را به صورت درصدی از ارزش افزوده بیان می‎کنند. به عبارت دیگر این نسبت از تقسیم هزینه نیروی کار بر ارزش افزوده به دست می آید.

 

همچنین این نسبت یک معیار رقابتی برای شرکت محسوب می‎شود. دو عامل تعیین کننده سهم نیروی کار عبارتند از: سطح میانگین هزینه نیروی کار و سطح بهره‎وری. هر چه این نسبت کوچکتر باشد قدرت رقابتی شرکت از نظر هزینه نیروی کار بیشتر خواهد بود. این قدرت رقابتی ممکن است ناشی از نرخ پایین دستمزدها و یا بهره‎وری بالا در اثر نرخ معقول دستمزدها باشد.

 

  • نسبت بهره‎وری سرمایه[۹]:

این شاخص، میزان بهره‎برداری از دارایی ثابت را تعیین می‎کند و مانند بهره‎وری نیروی کار، این نسبت نیز بوسیله تورم و شرایط بازار دچار نوسان می‎شود. بعلاوه می‎تواند تحت تأثیر تفاوت سیاست‎های ارزشیابی دارایی و همچنین اجاره کردن یا مالکیت داشتن بر دارایی ثابت قرار گیرد. محاسبه این نسبت از تقسیم ارزش افزوده بر دارائی ثابت به دست می‎آید.

 

  • نسبت تراکم سرمایه[۱۰]:

این نسبت نشان می‎دهد که آیا شرکت، تراکم سرمایه دارد یا تراکم نیروی کار (سرمایه‎بر است یا کاربر). مقدار این نسبت، تحت تأثیر سیاست‎های ارزشیابی دارایی‎ها که یک مسأله حسابداری است، می‎باشد. طریقه محاسبه این نسبت از تقسیم دارائی های ثابت و مشهود بر تعداد کارکنان بدست می آید.

 

  • نسبت حاشیه ارزش افزوده[۱۱]:

این شاخص از حاصل قسمت ارزش افزوده به فروش به دست می‎آید و نشان می‎دهد که از هر ریال فروش، چه مقدار آن ارزش افزوده می‎باشد. شرکتی که حاشیه ارزش افزوده آن پایین باشد معمولاً در برابر آثار عوامل خارجی آسیب‎پذیری بیشتری دارد.

 

  • نسبت گردش دارایی ثابت[۱۲]:

گردش دارایی ثابت، مقدار فروشی است که از سرمایه‎گذاری واحد پول و دارایی ثابت حاصل می‎شود. بالا بودن این نسبت، حاکی از بهره‎گیری بهتر و بازاریابی خوب است. این نسبت از تقسیم فروش خالص بر دارائی ثابت محسابه می‎شود. هر چه گردش دارایی بیشتر باشد، برای مؤسسه بهتر است و سرعت احیای مبلغ سرمایه‎گذاری شده در دارایی ثابت را منعکس می‎کند.

 

 

  • نسبت سهم سرمایه[۱۳] :                                                                                  این نسبت از تقسیم سود عملیاتی به ارزش افزوده به دست می‎آید. نسبت بالای سهم سرمایه دلیل بر سود زیاد و یا هزینه کم است. این نسبت در مؤسسه‎های سرمایه‎بر باید بیشتر باشد. طریقه محاسبه این نسبت عبارتند از:
  • نسبت سودآوری[۱۴]:

در اینجا نرخ برگشت دارایی ثابت مورد نظر است. بالا بودن نسبت مشخص می‎کند که دارایی‎های ثابت شرکت، دستاورد مطلوبی داشته‎اند. قاعدتا این نرخ برگشت می‎بایستی از بهره سپرده در بانک بیشتر باشد تا ارزش اداره واحد تولیدی و تجاری مربوطه را داشته باشد. محاسبه نسبت مذکور با تقسیم سود عملیاتی بر دارائی ثابت به دست می آید (خاکی، ۱۳۷۷، ص ۱۲۶-۱۱۵).

 

[۱] -Sumanth.

 

[۲] -Partial P.

 

[۳] -Total Factor P.

 

[۴] -Multi Factor P.

 

[۵] -Total P.

 

[۶] -Employee Productivity.

 

[۷] -Average Labor cost.

 

[۸] -Labor Share of Value added.

 

[۹] -Capital Productivity.

 

[۱۰] -Capital Intensity.

 

[۱۱] -Vlue- added Margin.

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۷ آذر ۹۹ ، ۱۰:۰۰
مدیر سایت

روش سریع ارزیابی بهره‎وری:

 

برای ارزیابی شرکت ها، نیازی به پیچیده کردن معیارهای بهره‎وری نیست. مجموعه‎های روش‎مند از معیارهای ساده، شاخص‎های مفیدی را برای مسائلی مختلف فراهم می‎آورد. به منظور نظارت بر تمامی ابعاد بهره‎وری و عوامل مؤثر بر آن، سیستمی از نسبت‎ها مورد نیاز است. «ایمربرنولاک» مشاور کانادایی، مثالی را با عنوان «فهرست نسبت‎های نمونه‎وار» آورده است. این فهرست شامل نسبت‎های بهره‎وری و سودآوری است که برای تحلیل تغییر و تنوع سودآوری و بهره‎وری لازمند و عوامل تعیین کننده آن‎ها را شامل می‎شوند. این فهرست شاخص‎های عملکرد ذیل را شامل می‎شود:

 

مقاله - متن کامل - پایان نامه

 

  • بازده دارایی‎ها:

۱- سودعملیاتی/ دارایی جاری

 

  • حاشیه سود، گردش دارایی‎ها:

۲- سود عملیاتی/ فروش

 

۳- فروش/ دارایی‎های عملیاتی

 

  • حاشیه سود خالص:

۴- سود ناخالص/ فروش

 

  • هزینه‎های تولیدی:

۵- هزینه‎های تولیدی فروش/ فروش

 

۶- مواد و ملزومات/ ارزش فروش تولید

 

۷- هزینه‎های مستقیم نیروی کار/ فروش تولید

 

۸- هزینه‎های غیرمستقیم نیروی کار/ ارزش فروش تولید

 

۹- بالاسری ساخت محصول صنعتی/ ارزش فروش تولید

 

  • هزینه‎های عملیاتی:

۱۰- کل هزینه‎های عملیاتی/ فروش

 

۱۱- هزینه‎های حمل محموله و انبارداری/ فروش

 

۱۲- هزینه‎های اداری/ فروش

 

۱۳- هزینه‎های فروش و تبلیغات/ فروش

 

  • نسبت به کارگیری دارایی‎ها:

۱۴- کل دارایی‎های عملیاتی

 

۱۵- دارایی‎های ثابت

 

۱۶- دارایی‎های جاری

 

  • کاربری دارایی‎های جاری:

۱۷- کل موجودی انبار

 

۱۸- موجودی مواد خام

 

۱۹- موجودی کالای در جریان ساخت و کالای تمام شده

 

۲۰- حساب‎های دریافتی

 

۲۱- سایر دارایی‎های جاری

 

  • کاربری دارایی‎های ثابت:

۲۲- زمین و ساختمان

 

۲۳- تجهیزات و ماشین‎آلات

 

۲۴- وسایل نقلیه

 

۲۵- اثاثیه و ماندافزار

 

  • نسبت‎های بهره‎وری و مکمل:

۲۶- افزایش (کاهش) فروش در طی سال پیش

 

۲۷- فروش به ازاء هر کارگر تولیدی

 

۲۸- ساعات کار نیروی کار تولیدی مستقیم/ هزینه مستقیم نیروی کار تولیدی

 

۲۹- ارزش افزوده/ ساعات کار نیروی کار تولید مستقیم

 

۳۰- ارزش افزوده/ مساحت بخش تولیدی

 

۳۱- ارزش افزوده/ استهلاک ماشین‎آلات و تجهیزات

 

۳۲- ارزش فروش تولید/ تعداد کارکنان تولیدی

 

۳۳- ارزش فروش تولید/ تعداد واحدهای تولید شده

 

۳۴- تعداد واحدهای تولید شده/ ساعات کار مستقیم کارکنان تولیدی

 

۳۵- تعداد واحدهای تولید شده/ تعداد کارکنان بخش تولید

 

۳۶- تعداد واحدهای تولید شده/ هردلار استهلاک ماشین‎آلات و تجهیزات (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۷۷-۷۵).

 

۲-۳-۳-۲-۹- محدودیت‎های ارزیابی بهره‎وری شرکت‎ها:

 

از جمله محدودیت‎های ارزیابی بهره‎وری شرکت‎ها می‎توان به موارد ذیل اشاره کرد:

 

 

 

 

  1. فرمول‎های ستاده به داده جهت نشان دادن ارزش افزوده، نتوانسته‎اند توفیقی را در دربرگرفتن پارامترهای جدید عملیات، کسب نمایند.
  2. شاخص‎های بهره‎وری، جزئی از فرایند کلی مدیریت نیستند بلکه تنها تمایل به بخش‎های به خصوصی را دارند.
  3. امروزه در زمینه کسب و کار مدرن، شرکت‎ها در به کارگیری فرمول ستاده به داده و معیارهای کارآیی جهت اندازه‎گیری بهره‎وری با مشکل مواجه هستند.
  4. اطلاعاتی که از طریق فرمول ستاده/ داده بدست می‎آیند، در امر برنامه‎ریزی طرح‎های بهبود، کفایت نمی‎کنند. این امر بدین خاطر است که تفاوت میان نسبت‎ها در طول یک دوره بلندمدت، به طور واقعی نمی‎تواند مشخص سازد که آیا بهبودی در عملکرد شرکت رخ داده است یا نه.

برای مثال اگر نسبت مزبور در دوره A برابر با ۸۰درصد باشد (و آن شامل ۲۰ درصد کار با کیفیت ضعیف باشد) و در دوره B برابر ۶۵ درصد باشد (و آن شامل صد درصد کار با کیفیت باشد)، فرایند در دوره B متوقف خواهد شد تا درباره مشکل مزبور تحقیق به عمل آمده و علل ضعف کیفیت حذف گردد. به عبارتی دیگر به اشتباه آمار ۶۵ درصد هنوز پایین‎تر از ۸۰ درصد به نظر می‎آید و در نتیجه منجر به این خواهد شد که فکر کنیم سطح بهره‎وری شرکت پایین آمده است.

 

 

  1. بازنگری و ارزیابی در صورت به کارگیری شاخص‎های سنتی بهره‎وری در اجرا با مشکل روبرو خواهد شد. چرا که همانطور که قبلاً توضیح داده شد، نسبت‎ها تمایل دارند که به عنوان هدف نهایی لحاظ گردیده و هیچ ارتباطی با فرایند نداشته باشند.
  2. شاخص‎های سنتی برای نشان دادن عملکرد هر فرایند، مفید فایده تشخیص داده نمی‎شود و ردیابی پیشرفت در هر فرایند غیرممکن به نظر می‎رسد. چرا که شاخص‎های قدیمی ستاده به داده، اساساً به زنجیره تأمین کننده ـ مشتری، فعالیت‎های ارزش افزوده و مشارکت‎های تدریجی هر فرایند توجه نمی‎کند. پس به طور کلی می‎توان گفت که محدودیت عمده، تکنیک‎های بهره‎وری، عدم جامعیت آنها در بحث ارزیابی عملکرد می‎باشد (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۹۸-۹۷).

 

 

۲-۳-۳-۳- مدل های اثربخشی سازمانی:

 

یکی از بحث‎هایی که در زمینه ارزیابی عملکرد سازمان‎ها، مطرح است موضوع اثربخشی سازمانی است. قبلاً درباره مفهوم اثربخشی، در مبحث هفت معیار عملکرد، مطالبی ذکر شده بود. در این جا و در ادامه ما وارد حیطه سازمان‎ها شده و رویکردهای مختلف اثربخشی را مورد بررسی قرار می‎دهیم.

 

۲-۳-۳-۳-۱- رویکرد نیل به هدف[۱]:

 

یک سازمان به منظور تحقق اهداف ویژه‎ای ایجاد شده است. بنابراین جای تعجب نیست که حصول هدف به طور وسیعی به عنوان معیار سنجش اثربخشی مورد استفاده واقع شود. رویکرد نیل به هدف، چنین اظهار می‎دارد که اثربخشی سازمان باید برحسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات (فرایندها) به کار گرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود. هنگامی این رویکرد ترجیح داده می‎شود که اهداف سازمان روشن، دارای زمان معین و سنجش‎پذیر باشند (رابینز، ۱۳۸۰، ص ۵۴).

 

۲-۳-۳-۳-۲- رویکرد سیستمی[۲]:

 

در رویکرد سیستمی، سازمان به مثابه یک سیستم در نظر گرفته می‎شود. سازمان داده‎هایی را دریافت کرده و آن‎ها را در فرایند تبدیل وارد نموده و ستاده‎هایی را تولید می‎کنند. رویکرد سیستمی چنین استدلال می‎کنند که تعریف اثربخشی فقط در قالب نیل به هدف، صرفا یک جنبه از اثربخشی را می‎سنجد. در این رویکرد سازمان باید براساس توانایی‎اش در جذب و پردازش داده‎ها و همچنین تعداد عرضه ستاده‎ها و حفظ ثبات و تعادل سازمان، مورد قضاوت قرار گیرد. هنگامی این رویکرد ترجیح داده می‎شود که پیوند روشنی بین داده و ستاده وجود داشته باشد (پیشین، ۱۳۸۰، ص ۵۹-۵۸).

 

 

 

 

 

۲-۳-۳-۳-۳- رویکرد عوامل استراتژیک[۳]:

 

جدیدترین دیدگاه ارائه شده در خصوص اثربخشی سازمانی، رویکرد عوامل استراتژیک است. برطبق این دیدگاه، سازمانی، اثربخشی است که خواسته‎های عوامل محیطی خود را که تداوم حیات آن مستلزم حمایت آنهاست، برآورده کند. این رویکرد شبیه نظریه سیستمی است ولی تأکیدات متفاوتی دارد. بر این اساس موفقیت سازمان عبارتست از توانایی همراه نمودن این افراد، گروه‎ها و نهادهایی که تداوم عملیات سازمان متکی به آنهاست. این رویکرد هنگامی ترجیح داده می‎شود که عوامل کلیدی، تأثیر زیادی روی سازمان داشته و سازمان باید خواسته‎های آنها را جامه عمل بپوشاند (پیشین، ۱۳۸۰، ص ۶۳ و ۷۵).

 

۲-۳-۳-۳-۴- رویکرد ارزش‎های رقابتی:

 

این دیدگاه به ارزش‎های رقابتی تکیه می‎کند. این رویکردها بر اساس سه معیار متناقض انعطاف‎پذیری ـ کنترل، توجه به اشخاص ـ توجه به سازمان و وسایل و امکانات ـ نتایج نهایی، ۴ مدل مختلف را مطرح می‎کند (مدل سیستم باز، مدل روابط انسانی، مدل فرایند داخلی و مدل هدف عقلایی)، که هر یک از این مدل‎های بر مجموعه ارزش‎های ویژه‎ای متکی می‎باشند. وقتی این رویکرد ترجیح داده می‎شود که آنچه سازمان باید بر آن تأکید کند مبهم بوده و تغییر در معیارها در طی زمان به نفع سازمان است (پیشین، ۱۳۸۰، ص ۷۶-۶۷).

 

۲-۳-۳-۳-۵- محدودیت مدل‎های ارزیابی اثربخشی سازمانی:

 

همانطور که قبلاً توضیح داده شد مدل‎های اثربخشی سازمانی اساساً رویکردی درون سازمانی را در بحث ارزیابی عملکرد دارند. به عبارت دیگر هر سازمان با توجه به اهداف، ورودی‎ها، فرایندها، ستاده‎ها، ذینفعان مختلف و ارزش‎ها و معیارهای رقابتی متفاوت و خاص خود، به سنجش اثربخشی خود می‎پردازد. بنابراین با توجه به عدم وحدت رویه و نیز عدم اطلاعات نسبت به موارد مذکور در بالا، طبیعتاً استفاده از چنین رویکردهایی در رتبه‎بندی شرکت‎های بیمه ای دشوار به نظر می‎رسد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۹۸).

 

 

[۱] -Goal-Attainment Approach.

 

[۲] -System Approach.

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۷ آذر ۹۹ ، ۱۰:۰۰
مدیر سایت

مدل‎های ارزیابی تعالی سازمانی[۱]:

 

تغییرات سریع در آستانه قرن بیست و یکم که در نهایت، نقش دولت ها را از تصدی‎گری به نقش‎های هدایتی و ارشادی تبدیل نمود، سبب شد تا اینکه سازمان‎ها با نگاهی کاملاً متفاوت از قبل به محیط داخلی و خارجی خود نگریسته و با توجه به فرهنگ رقابت‎پذیری و وضع قوانینی سختگیرانه علیه انحصارطلبی، درصدد استفاده از ابزارهای مختلف برای حفظ برتری و تعالی سازمانی برآیند.

 

دانلود پایان نامه

 

تلاش‎های مستمر سازمان‎ها در این زمینه براس دستیابی به این الگوی جامع و رفع معایب شیوه‎های ارزیابی سنتی، منجر به مطرح شدن مدل‎های تعالی سازمانی (BEM) و به عبارت دیگر جوایز کیفیت ملی در سطح کشورهای پیشرفته و بدنبال آن سایر کشورهای جهان گردید. مدل دمینگ، مدل بالدریج، مدل اروپایی کیفیت از مهم‎ترین این مدل‎ها هستند که سایر مدل‎ها براساس آن شکل گرفته‎اند. این مدل‎ها با بهره گرفتن از عناصر مدیریت کیفیت جامع (TQM) به عنوان محورها یا حوزه‎های مورد ارزیابی و با اختصاص وزن‎های مشخص و از قبل تعیین شده به هر حوزه از طریق ممیزی به ارزیابی عملکرد سازمان می‎پردازند. مدل‎های یاد شده بخاطر خودارزیابی بودن آنها به «مدل‎های خودارزیابی[۲]» معروف هستند. در ادامه به سه مدل اصلی که در این زمینه مطرح شده است، اشاراتی می‎نماییم (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۷۹).

 

۲-۳-۳-۴-۱- مدل جایزه اروپایی کیفیت[۳] (EQA):

 

در پی پیشرفت‌های سریع ژاپن و به صدا درآمدن زنگ خطر برای شرکت‌های غربی، مدل جایزه اروپایی کیفیت (EQA) در سال ۱۹۹۱ میلادی بوسیله «بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت» تدوین و معرفی گردید که این مدل از سوی متخصصان و کارشناسان غربی برای کمک به شرکت‌های اروپایی ارائه شد. در ضمن بنیاد مزبور در سال ۱۹۸۸ میلادی به وسیله سازمان‎های تجاری پیشرو، بدین جهت تشکیل شد تا به سازمان‎های تجاری اروپایی، نیاز به درگیری و توجه آن‎ها را به مدیریت کیفیت در تمامی عملیات شرکت منعطف نموده و همچنین ارتقاء سطح دانش و آگاهی درباره منافع TQM را هشدار دهد.

 

این مدل‌، درواقع الگویی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌های مختلف ارائه می‌کند که هم حوزه‌های فرایندی را مدنظر قرار می‌دهد و هم به نتایج و خروجی‌های سیستم اهمیت می‌دهد. نه حوزه مطرح شده در این مدل، چهارچوبی فراگیر و غیر تجویزی برای خود ارزیابی در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. پنج مورد از این حوزه‌ها گروه «توانمندساز‌ها» و چهار حوزه دیگر گروه «نتایج» نامیده شده‌اند. توانمندساز‌ها نشانگر مجموع فعالیت‌ها و هزینه‌های انجام شده است و نتایج نیز نشانگر چیز‌هایی است که سازمان کسب می‌کند. باید اشاره نمود که در این مدل، توانمندسازها منجر به کسب نتایج می‌شوند. با بهره گرفتن از این مدل می‌توان «پیشرفت سازمان به سمت تعالی» را ارزیابی کرد. در این مدل برای ارزیابی هریک از حوزه‌های نه‌گانه، معیار‌های متعددی معرفی شده‌اند که سازمان‌ها می‌توانند با  استفاده از آنها به ارزیابی عملکرد خود پرداخته و امتیاز ‌نهایی خود را محاسبه نمایند. این مدل به شرکت‌ها برای دستیابی به کیفیت جامع کمک می‌کند. (نجمی و حسینی، ۱۳۸۲) شکل (۲-۲) این مدل را نشان می‌دهد.

 

پایان نامه ها

 

 

 

 

 

نتایج

 

عملکردهای کلیدی

 

 

 

 

 

 

نتایج افراد

 

 

نتایج جامعه

 

 

 

 

 

 

 

فرایندها

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

رهبری

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نتایج مشتری

 

 

خط مشی و استراتژی

 

 

افراد

 

 

منابع و همکاریها

 

 

توانمندسازها

 

 

نتایج

 

 

یادگیری و نوآوری

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                «شکل(۲-۲) چهارچوب مدل اروپایی کیفیت»

 

در این مدل، امتیاز در نظر گرفته شده به نسبت ۵۰ درصد بین نتایج و توانمندی‎ها تقسیم شده است. معیارهای مورد بررسی در مدل تعالی عملکرد اروپایی به شرح زیر است:

 

جدول (۲-۲) معیارهای مدل اروپایی کیفیت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقوله‎های/ مواد                                                                                                                  امتیازات
۱٫هبری                                                                                                                                                    ۱۰۰
– درگیری آشکار مدیریت
– فرهنگ
– شناسایی و تقدیر
– حمایت و پشتیبانی
– مشتریان و عرضه‎کنندگان
– ارتقاء
۲٫ راهبرد و خط مشی                                                                                                                              ۸۰
– چگونگی تدوین استراتژی‎ها و خط مشی‎ها براساس ارزش‎ها ومفاهیم کیفی
– چگونگی تنظیم  استراتژی‎ها و خط مشی‎ها براساس اطلاعات مرتبط و جامع
– فراگیرسازی برنامه کسب و کار
– ارتباط بین خط مشی و استراتژی
۳٫ کارکنان                                                                                                                                               ۹۰
– چگونگی برنامه‎ریزی و بهبود منابع انسانی
– آموزش، استخدام و پیشرفت مسیر شغلی
ـ اهداف کارکنان و گروه ها
– مشارکت و توانمندسازی
ـ ارتباطات
۴٫ شراکت‎ها و منابع                                                                                                                                 ۹۰
– مدیریت شراکت‎های خارجی
– مدیریت منابع مالی
ـ مدیریت ساختمان‎ها، تجهیزات و مواد
ـ مدیریت فناوری
ـ مدیریت دانش و اطلاعات
۵٫فرایندها                                                                                                                                             ۱۴۰
– شناسایی فرایندهای کلیدی
– مدیریت فرایندها
– نوآوری و خلاقیت
ـ تغییر فرایند
۶٫نتایج مشتری                                                                                                                                      ۲۰۰
– شناخت مشتری، شاخص‎ها و نتایج مستقیم
ـ شاخص‎ها و نتایج پیش‎بینی شده اضافی
۷٫نتایج کارکنان                                                                                                                                       ۹۰
– شناخت کارکنان، شاخص‎ها و نتایج سیستم
– شاخص‎ها و نتایج پیش‎بینی کننده اضافی
۸٫نتایج جامع                                                                                                                                           ۶۰
– شناخت جامعه، شاخص‎ها و نتایج مستقیم
– شاخص‎های و نتایج پیش‎بینی کننده اضافی
۹٫نتایج کلیدی عملکرد                                                                                                                          ۱۵۰
ـ شاخص‎ها و نتایج مالی مستقیم
ـ نتایج پیش‎بینی‎کننده غیرمالی
امتیاز کل:                                                                                                                                             ۱۰۰۰

در حال حاضر این بنیاد ۸۵۰ عضو اروپایی دارد که در میان اعضای آن، سازمان‎های بزرگ و کوچک دولتی یا خصوصی و حتی شرکت‎های بزرگ چندملیتی به چشم می‎خورد. گسترش و تکوین نظام ارزیابی و جایزه براساس مدل توسط بنیاد مزبور موجب شد تا اعضای بنیاد در سال ۱۹۹۶ میلادی  به سه گروه شرکت های بزرگ، کوچک و متوسط و بخش عمومی تقسیم شوند. هم اکنون مدل EFQM نه تنها در شرکت‎ها و سازمان‎های متقاضی جوایز کیفیت در اروپا، بلکه در سازمان‎های آسیایی و آمریکایی نیز به منظور تعالی عملکرد مورد استفاده قرار می‎گیرد (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۸۶-۸۳).

 

۲-۳-۳-۴-۲- مدل جایزه ملی دمینگ[۴]:

 

برترین جایزه ملی کیفیت ژاپن به جایزه دمینگ مشهور می باشد که یکی از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری است. این جایزه در سال ۱۹۵۱ میلادی توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن به پاس قدردانی از خدمات دکتر ادوارد دمینگ در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرات و عقاید وی طرح‎ریزی و پیشنهاد گردید. جایزه کیفیت دمینگ، پس از شکل‎گیری بارها مورد بازنگری قرار گرفته که همچنان این بازنگری ها ادامه دارد. این جایزه در سه مورد اهداء می‌گردد: الف) افراد حقیقی که نقش مهمی در گسترش و پیاده‌سازی موفق کنترل کیفیت جامع با بهره گرفتن از روش‌‌های آماری داشته‌اند، ب) جایزه کنترل کیفیت ویژه کارخانجات، ج) جوایز کاربردی.

 

مفاهیم کلیدی و ارزشی که مدنظر این جایزه و مدل ارزیابی است عبارتند از: مشتری‌گرایی، نگرش سیستمی، بهبود مستمر، مسئولیت‌پذری عمومی، ایمنی و قابلیت اطمینان، کنترل آماری فرایند‌ها و فرایند گرایی. برای ارزیابی شرکت‌ها و سازمان‌ها، در این مدل ده حوزه کلی همراه با معیار‌های متعدد معرفی می‌شوند. این حوزه‌ها عبارتند از؛ خط‌مشی، سازمان و مدیریت، آموزش و پرورش و اشاعه آن، اطلاعات، تجزیه و تحلیل، استاندارد سازی، کنترل‌ها، تضمین کیفیت، نتایج و برنامه‌ریزی برای آینده (آذر و صفری، ۱۳۸۱ ص ۷۲-۷۱).

 

معیارهای ده‎گانه جایزه ملی دمینگ که همه دارای امتیاز یکسان هستند در شکل ۲-۳ نشان داده شده است

 

 

سازمان و مدیریت

 

 

خط ‎مشی

 

 

جمع‎آوری و بکارگیری اطلاعات

 

 

استاندارد سازی

 

 

کنترل

 

 

آموزش و پرورش و فراگیرسازی آن

 

 

برنامه‎ریزی برای آینده

 

 

آثار(نتایج)

 

 

تضمین کیفیت

 

 

تجزیه و تحلیل

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(۲-۳) معیارهای مدل دمینگ

 

۲-۳- ۳-۴-۳- مدل  جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج[۵]:

 

در سال ۱۹۸۷ میلادی و به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازرگانی آمریکا، در خصوص علل توفیق ژاپن در مقایسه با آمریکا، جایزه ملی کیفیت آمریکا تهیه و با توجه به نقش عمده مالکوم بالدریج در تهیه آن، به نام جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج نام‎گذاری شد. این جایزه، جایزه‌ای است که سالانه برای تقدیر از عملکرد سازمان‌های برتر ایالات متحده به آنها اعطا می‌شود که هدف آن افزایش رقابت بین شرکت‌ها و سازمان‌های آمریکایی است. این جایزه به پنج رده مختلف شامل؛ سازمان‌های تولیدی، خدماتی، شرکت‌های کوچک، سازمان‌های مراقبت‌های درمانی و سازمان‌های آموزشی، اعطا می‌شود. به علاوه، بسیاری از سازمان‌ها معیارهای این الگو را به عنوان تکنیکی برای ارزیابی عملکرد خود در زمینه دستیابی به کیفیت بالاتر، بدون در نظرگرفتن دریافت این جایزه، مورد استفاده قرار می‌دهند. معیارهای مدل بالدریج بر اساس یکسری ارزش‎های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آن‎ها تنظیم شده است. این ارزش‎ها عبارتند از: رهبری، آرمان‎گرایی، مشتری‎گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‎گذاری به کارکنان و شرکاء، سرعت عمل و انعطاف‎پذیری،

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۷ آذر ۹۹ ، ۰۹:۵۹
مدیر سایت

جنبه مشتری[۱]:

 

مقصود از این جنبه برگزیدن بخش‎هایی از بازار و مشتریان برای رقابت توسط واحدهای تجاری است. مدیران باید اصلی‎ترین معیارها را برای دستیابی موفقت‎آمیز به این بخشها تعیین کنند. برطبق نظر «نورتون» و «کاپلان» این معیارها اصلی شامل رضایت مشتری، حفظ مشتری، درخواست‎های جدید مشتری و قابلیت سودآوری مشتری و سهم بازار و سود در هر یک از بخش‎های انتخاب شده می‎باشد. شکل : معیارهای اصلی جنبه مشتری را نشان می‎دهد.

 

پایان نامه

 

۳- جنبه فرایندهای داخلی[۲]:

 

در این جنبه مدیران باید فرایندهای داخلی را که برای سازمان آنها بسیار حیاتی است، تعیین کنند. این فرایندهای حیاتی، فرایندهایی هستند که باید به تحویل ارزش‎های عالی به مشتری و دستیابی به اهداف مالی، یاری رسانند. این جنبه مثال دیگری از برتری مدل BSC بر سایر سیستم‎های سنجش عملکرد مرسوم است. این مدل از مرحله ارزیابی صرف فرایندهای موجود عبور می‎کند و برای رسیدن به موفقیت، فرایندها جدیدی را تعریف می‎کند که باید در سازمان پیاده‎سازی شوند. همچنین بر طبق نظر «نورتون» و «کاپلان» مدل BSC باید نه فقط فرایندهای عملیاتی را بررسی کند بلکه باید فرایندهای نوآورانه را نیز مد نظر قرار دهد.

 

 

۴- جنبه رشد و یادگیری[۳]:

 

آخرین جنبه مدل BSC جنبه رشد و یادگیری است. گر چه این جنبه از مدل با نامهای مختلف نظیر توسعه و نوسازی، توسعه و نوآوری و … نیز خوانده می‎شود. جنبه رشد و یادگیری، به زیرساخت‎های سازمانی توجه می‎کند تا به بهترین شکل ممکن با اهداف استراتژیک شرکت، سازگار باشند. در حالی که در سه جنبه دیگر مدیران معین می‎کنند که اکنون سازمان در چه جایگاهی است و در آینده برای کسب موفقیت در کجا باید قرار گیرد، جنبه چهارم رسیدن به آن جایگاه را روش می‎سازد (غضنفری و حنانی، ۱۳۸۱، ص ۶۴-۶۳).

 

۲-۴-۳- انواع شاخص ها در مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

 

در مدل کارت امتیازی متوازن می‎توان به دو نوع شاخص کلی اشاره کرد که عبارتنداز: «شاخص‎های پیامد[۴]» و «محرک‎های عملکرد[۵]». مدل BSC در واقع شاخص‎های پیامد را با شاخص‎هایی که مصرف منابع و اجرای فعالیت‎ها را توصیف می‎کنند (محرک‎های عملکرد) ترکیب می‎کند. منظور از مطرح شدن محرک‎های عملکرد» آن است که ما می‎خواهیم فاکتورهایی را اندازه بگیریم که پیامدهای آتی را تعیین و یا بر روی آن‎ها تأثیر می‎گذارند.

 

کنترل مدیریت سنتی که بر روی اهداف سود غیر متمرکز تأکید می‎کرد بیشتر بر روی نتایج پیامدها تأکید دارد. شکل ۲-۵ یک مدل داده ـ ستاده‎ایی را نشان می‎دهد که چگونگی قرار گرفتن اهداف و شاخص‎ها بر روی یک زنجیره علت و معلولی (از منابع و داده‎ها تا تأثیرات و نتایج) مشخص است. واژه تأثیر اشاره به اثرگذاری یکی بر دیگری و نیز به معنای ستاده است. به عبارت دیگر تأثیر نهایی به شکل ستاده است (مانند سود بالاتر، اعتبار بهتر، تأثیرات زیست محیطی کمتر و…) ولیکن بعضی از این تأثیرات خود اثراتی را بر عملیات آتی شرکت گذاشته بنابراین به نوعی به عنوان داده‎های جدید برای عملیات مراحل بعدی محسوب می‎گردد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۸۹).

 

 

 

 

 

عملیات

 

نتایج

 

 

منابع

 

 

 

تاثیر

 

 

تاثیر

 

 

تاثیر

 

 

تاثیر

 

 

تاثیر بر روی شرایط عملیاتی

شکل (۲-۵) مدل داده ـ ستاده

 

۲-۴-۴- دلایل استفاده از مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

 

دلایل ذیل استفاده از مدل BSC را برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها توصیه می‌کند:

 

دلیل اوّل: سازمان‌ها، درراستای اجرای مأموریت و رفع نیازهای خود، نیازماند توسعه خوب و صحیح استراتژی کسب وکار (کار درست انجام دادن) و انجام عملیات مؤثر در فرایندهای خود (درست کارکردن) می‌باشند و لذا به هر دو منظر استراتژی محور و عملیات محور بودن، به طور کامل نیازمندند. چارچوبی که بتواند به دستیابی خواسته‌های باربر بین استراتژی و عملیات کاری کمک کند و یک سیستم مدیریت عملکرد باشد که بتواند چشم انداز و ماموریت سازمان را با نیازهای مشتری (نیرو و بازار) و کار روزانه تطبیق داده، استراتژی کسب وکار را مدیریت و ارزیابی کند، مؤثر بودن عملیات را نظارت کند، ظرفیت‌های سازمانی را ایجاد کند و برنامه‌ها را به همه کارکنان مرتبط نماید همان BSC است که توانائی مشاهده عملکرد سازمان را از زوایا، زمینه ها و جنبه های کامل دارد.

 

دلیل دوّم: BSC یک مفهوم دو بعدی در سیستم‌های مدیریت القاء می‌کند که می تواند سیستمی برای مدیریت بر استراتژی سازمان باشد به طوری که موارد ذیل را منتج می‌کند:

 

 

 

 

  1. استراتژی را شفاف نماید و فهم و دیدگاه های مدیران و افراد مختلف سازمان را به یکدیگر نزدیک نموده به طوری که افراد سازمان همگی تعریف و درک یکسانی از استراتژی و اهداف سازمان کسب نمایند.
  2. انتقال چشم انداز و استراتژی سازمان به سطوح مختلف مدیریت را تسهیل نمایند (ازطریق تعیین معیارها و اهدافی که برای فرایندهای کلیدی و دراستای استراتژی تعیین می شود).
  3. برنامه‌های عملیاتی و استراتژیک را هم راستا و هدفمند نماید (از طریق تعریف اهداف کمی برای معیارهای چهارگانه و برنامه ریزی مدیریتی در راستای این اهداف).
  4. جهت بهبود در استراتژی و اجرای آن، بازخوردهای مناسب ارائه نماید (از طریق کنترل مداوم کارائی و اثر بخشی استراتژی).

و هم می‌تواند به عنوان یک سیستم اندازه‌گیری بکار رود به طوریکه موارد ذیل منتج شود:

 

در ارزیابی سازمان به فرایندها و نتایج مالی به عنوان کلید رشد و بقاء سازمانی در قالب وجه مالی توجه می‌کند

 

با تدوین شاخص‌های مناسب در وجه مشتریان، به پارامترهایی از قبیل، وفاداری، حفظ و نگهداری و سودآوری مشتریان توجه می‌کند و ارزش‌های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان را اندازه‌گیری می نماید.

 

با تدوین شاخص‌های مناسب برای فرایندهای کلیدی سازمان، در سه بعد هزینه، کیفیت وزمان به اندازه گیری آنها می‌پردازد.

 

به مفاهیم قابلیت کارکنان، زیر ساخت های اطلاعاتی، انگیزش، اختیارات، هم جهتی اهداف کارکنان و اهداف سازمان، رضایت و نگهداری کارکنان در وجه رشد و یادگیری توجه نموده و آنها را ارزیابی می نماید.

 

دلیل سوم: مدل کارت امتیازی متوازن با تمامی مدل های ارزیابی عملکرد ارتباط بر قرار نموده و به نوعی از تجربه‌های همه آن روش‌ها در خود استفاده می نماید و می‌تواند دغدغه‌های مدیریتی سازمان‌های صنعتی را درانتخاب استفاده از مناسب ترین روش کم کند و بین اهداف و فرایندهای سازمان در راستای اهداف و برنامه‌های استراتژیک سازمان همگرائی ایجاد نماید. از شاخص‌های آینده نگر و گذشته نگر بطور موازی استفاده نماید. به رشد و یادگیری سازمان بعنوان کلیدی‌ترین عنصر مؤثر بر عملکرد سازمان توجه نماید و نسبت به کاهش و یا افزایش منظرها با توجه به شرایط هر سازمان انعطاف پذیر باشد.

 

دلیل چهارم: استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن ساده بوده و برای تک تک افراد قابل درک می باشد و نگهداری و ابقاء آن برای سازمان‌های صنعتی، اقتصادی است. از طرفی بر مشتریان و مشتری مداری متمرکز است و به صاحبان فرایندها برای بهبود عملکردشان قدرت و اختیار می‌دهد و تسهیل کننده ارتباطات و همچنین تسریع کننده تغییرات فرهنگی در یک سازمان است .

 

دلیل پنجم: آخرین و مستند ترین دلیل موجود، تحقیقی است که در آن با مقایسه سیستم های اندازه گیری عملکرد و انتخاب بهترین آنها با بهره گرفتن از تکنیک TOPSIS فازی، کارت امتیازی متوازن را با استدلال ریاضی، بهترین روش ارزیابی عملکرد موجود معرفی می نماید (کاپلان، نورتون، اکبری و همکاران، ۱۳۸۴).

 

۲-۴-۵- کاربردهای ارزیابی عملکرد متوازن :

 

در سال ۱۹۹۲ کاپلان و نورتن مدل کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک فن جدید ارزیابی عملکرد مدیران معرفی نمودند. این معرفی بر اساس مشاهده ۱۲ شرکت بزرگ و معروف در آمریکا از جمله کامپیوتر اپل[۶] و جنرال الکتریک[۷] بود. اما به تدریج کاربرد مدل ارزیابی عملکرد متوازن توسط شرکت ها از فن ارزیابی عملیات مدیران فراتر رفت و بر اساس یافته های کاپلان و نورتن در سال ۱۹۹۶ میلادی از مطالعه ۱۰۰ شرکت بزرگ و معروف آمریکا در صنایع مختلف، ارزیابی متوازن به عنوان «یک سیستم مدیریت استراتژیک» مطرح گردید. از سال ۲۰۰۱ کاربرد ارزیابی متوازن باز هم فراتر رفت و به عنوان چارچوبی جهت تغییرات سازمان،  نیز مورد بهره برداری قرار گرفته است.

 

مدل ارزیابی عملکرد متوازن از هنگام معرفی تاکنون در صدها شرکت و حتی سازمان های غیرانتفاعی در کشورهای مختلف مورد بهره برداری قرار گرفته است. به عنوان مثال راک واتر که یک شرکت بین المللی مهندسی و ساختمانی متخصص در ساختن تأسیسات مهندسی زیر آب است با بهره گرفتن از این مدل دیدگاه استراتژی و چهار جزء اساسی سیستم ارزیابی متوازن (مالی، مشتریان، داخلی و رشد) را تدوین نمود. به واسطه به کارگیری فن ارزیابی متوازن شرکت توانست رقابت شدید بین المللی را تحمل کند. در میان رقبای خود فوق العاده باشد، با مشتریان خود ارتباطی مناسب برقرار نماید، به تقاضای مشتریان پاسخ مناسب دهد و اهداف استراتژیک را به اقدام مالی مشهود تبدیل نماید.

 

شرکت اپل کامپیوتر نیز از ارزیابی متوازن به عنوان وسیله ای جهت اندازه گیری عملیات بلند مدت استفاده می کند نه وسیله ای برای اندازه گیری عملیات جاری. این شرکت  BSC را به کار گرفته است تا مدیران رده بالای شرکت را متوجه استراتژی هایی کند که فراتر از سود ناخالص عملیاتی، بازگشت حقوق صاحبان و سهم بازار می روند. اپل در مورد جنبه مالی، روی ارزش سهامداران، در مورد جنبه مشتری روی سهم بازار و رضایت مشتریان، در مورد فرایندهای داخلی روی شایستگی و توانایی های عمده، و برای نوآوری و رشد روی دیدکاه کارکنان تاکید می کند.

 

شرکت FMC یکی از مهمترین شرکت های بزرگ آمریکا است و مرکز آن در شیکاگو می باشد، بیش از ۳۰۰ خط تولید را در ۲۱ دایره و ۵ قسمت هدایت می کند و سالانه بیش از ۴ بیلیون دلار درآمد دارد. شرکت در سال ۱۹۹۲ میلادی مطالعه استراتژیک خود را به طور مبسوط آغاز کرد تا ارزش سهامداران را افزایش دهد. در نتیجه تأکید بیشتر روی افزایش عملکرد عملیاتی به عنوان استراتژی کلیدی تعیین شد. جهت انجام این استراتژی جدید، از فن ارزیابی استفاده به عمل آورد. مدیران این شرکت طی مصاحبه ای رضایت خود را از به کارگیری فن ارزیابی متوازن در زمینه های مختلف از جمله ارزیابی عملیات، رضایت مشتریان و تعیین اهداف استراتژیک و استفاده از آن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک، ابراز نمودند.

 

با توجه به  گسترش BSC در دنیا، اکنون بیش از ۳۰ نرم افزار کامپیوتری مربوط به این فن وجود دارد و تعداد آنها روز به روز در حال افزایش است. به این دلیل شرکت گارنر[۸] و مدرسه مدیریت بازرگانی گرانفیلد[۹]با یکدیگر مشارکت می کنند تا جنبه های هر نرم افزار BSC و فروشندگان آن را با دقت بررسی و به بازار معرفی نمایند (وبلاگ مدیریت و بازاریابی، ۱۳۸۹).

 

۲-۴-۶- گام های پیاده سازی و توسعه مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

 

«هاوارد راهن[۱۰]» رئیس انستیتوی ارزیابی عملکرد کالیفرنیا، برای پیاده سازی و توسعه روش ارزیابی عملکرد با کارت امتیازی  متوازن، گام های نه گانه زیر را در سه بخش ارائه می دهد: 

 

بخش اول: گا م های شش گانه برای ساخت یک مدل BSC

 

قدم اول: در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته ای و زیرساخت های سازمان مورد ارزیابی و تدوین قرارگیرد.

 

در این راه باید مأموریت سازمان (فلسفه، چرائی و رسالت وجودی) مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد. و در این مسیر موارد زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:

 

۱- فرصت های بازار، ۲- رقبا، ۳- موقعیت مالی، ۴- اهداف بلند و کوتاه مدت، ۵- شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می کند، ۶- ظرفیت های سازمانی، ۷- استراتژی، ۸- ارزش های سازمانی، ۹- مأموریت، ۱۰- چشم انداز، ۱۱- نیازمندی ها، ۱۲- اهدافی که مایلیم در بازه زمانی مشخص به آنها دست یابیم، ۱۳- نتایجی که مایلیم به دست آوریم، ۱۴- نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید سازمان برای ساختن جمله مأموریت باید به سؤالات زیر پاسخ داده شود؟ مشتریان اولیه و مهم من چه کسانی هستند؟ برای برآوردن انتظار و حفظ مشتریانم و انجام بهتر امور، چه سطوحی از کار مورد انتظار است و کدام وظیفه و فرایند کاریمان را باید توسعه دهیم؟

 

قدم دوم: در این گام باید زمینه ها و مضمون های استراتژیک کلان کسب و کار سازمان تعریف و تدوین گردد. این استراتژی ها بایدها و نبایدها و شیوه انجام بهتر امور و راه رسیدن به موفقیت را مشخص می کنند.

 

قدم سوم: پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به اجزاء و مؤلفه های کوچکتر که همان اهداف استراتژی است تقسیم شوند.

 

قدم چهارم: در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می شود. که نشان خواهد داد چگونه اهداف با یکدیگر در تعاملند و بر یکدیگر تأثیر می گذارند.

 

نقشه استراتژیک با بهره گرفتن از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می گردد. هر یک از اهداف باید در یکی از بخش های چهارگانه مدل ارزیابی عملکرد متوازن قرارگیرند. این نقشه با بهره گرفتن از برقراری روابط علت و معلول (اگر- آنگاه) بین اهداف و اجزاء استراتژی، برای شناسایی عملکرد کلیدی هر یک از واحدها در ارتباط متقابل با هم به دست می آید. در این نقشه مؤلفه ها و اهداف استراتژی به یکدیگر مرتبط شده و در جدول جنبه های کارت امتیازی متوازن به طور مناسب قرار می گیرند. ارتباطات بین مؤلفه های استراتژی برای شناسایی مسیرهای کلیدی عملکرد در هر یک از استراتژی ها استفاده می شود که مسیر موفقیت را به مشتریان و سهامداران نشان می دهد. بنابراین یک نقشه استراتژی، یک راه حل کامل برای توصیف زنجیره ارزش برای مشتری است (لطفی و همکاران، ۱۳۸۱).

 

قدم پنجم: پس از قرار دادن اهداف در چارچوب BSC، معیارها و شاخص ها یا مقادیر هدف آنها تعیین می شوند. در این مرحله فاکتورهای کلیدی و معیارهای عملکرد برای بررسی میزان پیشرفت جنبه های عملیاتی و استراتژیک سازمان و مقایسه استراتژی با عملکرد به دست می آیند. برای این منظور ارتباط بین نتایج مورد انتظار و فرایندهای مورد نیاز باید خوب شناخته شوند. خروجی های مورد انتظار با توجه به انتظارات مشتریان داخلی و خارجی و فرایندها با توجه به فعالیت های مورد نیاز جهت برآوردن نیازهای مشتریان اندازه گیری می شوند.

 

قدم ششم: در آخرین قدم اولویت ها، طرح ها و برنامه هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر و اطمینان از مفید بودن استراتژی، ضروری می باشند، تعیین می گردند. در این مرحله به ازاء هر استراتژی یک یا چند هدف، و به ازای هر هدف یک یا چند معیار و به ازای هر معیار دقیقاً یک مقصد و هدف کمّی (شاخص) و به ازای هر شاخص یک اولویت و برنامه کاری تهیه می شود.

 

بخش دوم: گام های سه گانه اجرایی BSC

 

قدم هفتم: در این مرحله فرایند BSC توسط نرم افزار رایانه ای اتوماسیون می شود.

 

قدم هشتم: ترجمه BSC و استراتژی سازمان به درون دپارتمان و توزیع کارت امتیازی متوازن بین افراد سازمان.

 

قدم نهم: در قدم آخر موفقیت استراتژی تعیین شده مورد ارزیابی قرار می گیرد. و به سؤال «آیا به نتایج مورد انتظار دست یافته ایم؟» پاسخ داده می شود. مراحل ارزیابی مدل ارزیابی عملکرد متوازن شامل موارد ذیل است.

 

 

 

 

 

 

  • بررسی و درک اینکه چرا نتایج بدست آمده دست یافتنی بوده و یا نبوده است؟
  • اطمینان از اینکه آیا یادگیری سازمانی و دانش، به درون برنامه ریزی سازمانی جا گرفته است؟
  • آیا خدمات و برنامه ها با استراتژی های موجود سازگار بوده است؟
  • آیا استراتژی ها با کارایی جایگزین شده اند؟
  • آیا برنامه ها و خدماتی که با نیازهای مشتری سازگار نیستند حذف شده اند؟
  • آیا برنامه ریزی با بودجه مرتبط شده است؟

بخش سوم: در این بخش سیستم مدیریتی BSC ایجاد شده و عمل مدیریت با فرایند BSC انجام می شود. کلید تبدیل یک BSC  به یک سیستم مدیریت عبارت است از:

 

«شروع از سطح مراکز و متصل کردن نقاط مؤلفه های استراتژی ( مأموریت، چشم انداز، ارزش ها، اختیارات،  نتایج و زمینه ها و اهداف استراتژی) و مؤلفه های عملیات (پروژه ها، فرایندها، فعالیت ها و کارها) و فرموله کردن فرایند بودجه بندی و گزارش دهی» (وبلاگ مدیریت و بازاریابی، ۱۳۸۹).

 

۲-۴-۷- سیر تکاملى مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

 

  • ارزیابی عملکرد متوازن نسل اوّل:

اساس کارت امتیازى متوازن بر پایه یک راهبرد سنجش استوار است که دارایى هاى نامشهود را هم دربرمى گیرد. دارایى هاى نامشهود یک تشکیلات ممکن است شامل؛ مهارت ها و معلومات کارکنان، فناورى اطلاعات که از کارکنان پشتیبانى و ارتباط شرکت را با مشتریان و فروشندگان برقرار می کند و محیط کارى که مشوق نوآورى ها، حل مشکلات و بهسازى است، مى باشد. کارت امتیازى متوازن معرف مجموعه اى از هدف ها و فعالیت هاى کوتاه مدت یا محرک هاست که وجه تمایز یک شرکت با شرکت هاى رقیب است و در درازمدّت، موجب ایجاد مشترى و ارزش یا نتایج مطلوب مى شود.

 

کارت امتیازى متوازن، این کار را با به کارگیرى روش برخورد از بالا به پایین از طریق اندازه گیرى یا سنجش عملکرد از چهار وجه به شرح زیر انجام مى دهد:

 

الف-  وجه مالى؛[۱۱]

 

ب- وجه مشترى؛[۱۲]

 

ج-  وجه فرایندهاى داخلى؛[۱۳]

 

د-  وجه یادگیرى و رشد[۱۴].

 

دیدگاه هاى مالى و مشترى مدارى، نشان دهنده نتایج مورد نظر و دیدگاه هاى فرایند داخلى و یادگیرى و رشد، نشان دهنده محرک هاى تغییر است. در روش برخورد از بالا به پایین، دیدگاه هاى مالى اولین سطحى است که مورد بررسى قرار مى گیرد. یک شرکت در نهایت خواهان دسترسى به نتایج مالى مى باشد (سطح اول)، که براى دستیابى به این نتایج بایستى از رضایت و حمایت مشتریان خود برخوردار بود و محصولی با کیفیت مناسب را در زمان و با قیمت مناسبى در اختیار مشترى قرار دهد (سطح دوم)، براى رسیدن به نتایج مورد انتظار، در سطح مشتریان بایستى فرایندهاى داخلى خود را تصحیح، توسعه و کنترل کرد (سطح سوم ) و براى رسیدن به نتایج مورد انتظار در سطح فرایندها باید یادگیرى سازمانى را تقویت و کنترل کرد و به تقویت نرم افزارها و سخت افزارها و مهارت و دانش کارکنان پرداخت (سطح چهارم).

 

الف- وجه مالى:

 

در این وجه مهمترین سؤال این است که، در نظر سهامداران چگونه به نظر مى رسیم؟

 

معیارهاى مالى داراى ضعف ها و محدودیت هاى زیادى مى باشند، اما وجود آنها حداقل به دو دلیل الزامى است: اول این که سیستم کنترل مالى خوب، مى تواند به جاى مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع[۱۵] شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط اظهار شده بین عملکرد عملیاتى بهبود یافته و موفقیت مالى کاملاً غیر دقیق و غیرمطمئن است. تجربه نشان مى دهد که برخى اوقات بهبودهاى قابل توجه در قابلیت هاى عملیاتى و تولیدى به افزایش معیارهاى سودآور سبب نمى شوند. لازم به ذکر است که اگر بهبود عملکرد نتواند در صورت هاى مالى خود را نشان دهد، مدیران باید فرضیات پایه راهبردها و مأموریتشان را مورد ارزیابى مجدد قرار دهند، چرا که همه راهبردهاى بلند مدت لزوماً راهبردهای سودآور نیستند. معیارهاى عملکرد مالى نشان مى دهند که آیا راهبرد شرکت و پیاده سازى و اجراى آن به بهبود سطوح عملیاتى کمک مى کند یا خیر (Kaplan & Norton, 1992).

 

ب- وجه مشترى:

 

در این دیدگاه مهمترین سؤال این است که، مشتریان ما را چگونه مى بینند؟

 

امروزه بسیارى از شرکت ها، مأموریتى[۱۶]با تمرکز بر مشترى دارند. بنابراین دانستن این که شرکت از دیدشان چگونه عمل مى کند، یکى از نیازهاى مدیریت ارشد است. کارت امتیازى متوازن از مدیران مى خواهد که بیانیه مأموریت کلى خود را درباره خدمات مشترى به معیارهاى مشخص که عوامل مهم براى مشترى را منعکس مى کنند، ترجمه کنند.

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۷ آذر ۹۹ ، ۰۹:۵۹
مدیر سایت

مزایای مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

 

مهمترین مزایای اجرای ارزیابی عملکرد با بهره گرفتن از (BSC) می تواند در نکات زیر خلاصه شود:

 

۱- این مدل علاوه بر منافع سهامداران به منافع ذینفع های دیگر مانند؛ کارمندان، مشتریان، تأمین کنندگان مواد اولیه و خدمات و غیره … هم اهمیّت می دهد.

 

۲- این مدل در ارزیابی تنها به معیارهای مالی توجه نمی کند، بلکه معیارهای غیر مالی مؤثر بر

 

متغیرهای مالی را نیز در نظر میگیرد.

 

 

۳- این مدل در ارزیابی، فاکتورها و معیارهای گذشته نگر و آینده نگر را همراه با هم در نظر می

 

گیرد.

 

۴- این مدل اهداف کوتاه مدت، میان مدّت و بلندمدّت سازمان را در نظر می گیرد.

 

۵- در این مدل مجموعه ای از معیارهای کمّی و کیفی برای ارزیابی بکار برده می شود.

 

دانلود مقاله و پایان نامه

 

۶- این مدل به صورت سیستمی جامع از شاخص های اندازه گیری مرتبط با یکدیگر است.

 

۷- این مدل بر ارتباط اندازه گیری با استراتژی به شدت تأکید می نماید .

 

۸- از طرف دیگر، این مدل روابط علّی و معلولی بین عوامل مختلف، که استراتژی های سازمان آنها را مفروض می گیرند، به صورت شفاف درمی آید.

 

 

 

 

 

۲-۴-۹- محدودیت های مدل ارزیابی عملکرد متوزان:

 

همانطور که قبلاً اشاره شد، از جدیدترین مدل‎ها در زمینه ارزیابی عملکرد، مدل ارزیابی عملکرد متوازن می‎باشد که در سال ۱۹۹۲ میلادی توسط کاپلان و نورتون در پاسخ به خلأ یک ارزیابی جامع از عملکرد شرکت‎ها مطرح شد. بنابراین از حیث جامعیت تا به حال برآن خدشه‎ای وارد نشده است ولیکن، مدل BSC به عنوان یک ابزار به کارگیری استراتژی است، همان طور که مبدعین این مدل (کاپلان و نورتون) مقاله‎ای با عنوان “ترجمه استراتژی به عمل” را به رشته تحریر درآورده‎اند. در واقع BSC مدلی برای خرد کردن اهداف و استراتژی‎های شرکت به اهداف عملیاتی و روزمره می‎باشد و براساس آن، می‎توان عملکرد شرکت را در چارچوبی متوزان، در چهار جنبه مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری نسبت به اهداف و استراتژی‎های شرکت مورد ارزیابی قرار داد. لذا بر اساس منطق این مدل و با توجه به محدودیت هایی از جمله؛ متفاوت بودن اندازه و درجه شعب یک شرکت بیمه ای، فرهنگ بیمه ای حاکم در حوزه کاری شعب، خصوصیات جغرافیایی و مرکز استان بودن شعب، تعداد جمعیتی که شعبه در آنجا فعالیت می کند، وضعیت اجتماعی، اقتصادی و معیشتی حوزه کاری شعب، وضعیت تکنولوژیکی شعب، سیاست هایی که از سوی شرکت در رابطه با شعب اتخاذ می شود، عدم دسترسی به اطلاعات بسیاری از شاخص های کیفی و… رتبه‎بندی شعب بیمه با بهره گرفتن از مدل ارزیابی عملکرد متوازن، کاری بس دشوار به نظر می‎رسد، مگر اینکه از این مدل، همانطور که در فصل بعد اشاره می‎شود، برای الهام گرفتن قالب اصلی مدل رتبه‎بندی نهایی استفاده نمود.

 

۲-۵- مروری بر رتبه بندی در صنعت بیمه:

 

در این بخش به بررسی رتبه بندی شرکت های بیمه می پردازیم که حاوی مباحث ذیل می باشد:

 

بعد از تعریف رتبه بندی، تفاوت مفهوم رتبه بندی با رده بندی، ضرورت، اهداف، مزایا، محدودیت ها و متدولوژی رتبه بندی شرکت های بیمه و در ادامه طبقات روش شناسی و مهم ترین فاکتورهای مؤثر در تعیین نوع متدولوژی رتبه بندی عنوان می گردد.

 

۲-۵-۱- مقدمه:

 

موضوع رتبه بندی بنگاه های اقتصادی کشور و تأثیر آن بر قدرت مانور شرکت های مورد رتبه بندی در سطح بازارهای داخلی و بین المللی بسیار حائز اهمیّت است و بی گمان، اهمیّت و ضرورت آن برای فعالان و برنامه ریزان اقتصادی کشور کاملاً مشخص است. اما اهمیّت هر نوع رتبه بندی تا حدود زیادی بستگی به میزان تخصص و تجربه و توانایی و اختیارات مؤسسات متصدی رتبه بندی دارد. با توجه به اینکه مؤسسات رتبه بندی بین المللی به دلایل سیاسی رغبتی به ارزیابی و رتبه بندی بنگاه های اقتصادی ایران ندارند، لذا در این زمینه باید به توانمندی های سازمان ها و مؤسسات داخلی اکتفا کرد (یاری، ۱۳۸۹، ص ۳۴).

 

۲-۵-۲- تعریف رتبه بندی:

 

 

  • رتبه بندی؛ ارزیابی و قضاوتی است که شخص ثالث یا یک سازمان مستقل و غیر ذینفع درباره اعتبار یک شرکت به عمل می آورد.
  • رتبه بندی؛ سنجش یک موضوع با موضوعات مشابه به منظور تعیین و برتری آن نسبت به دیگران، این سنجش می تواند نسبت به وضعیت مالی یا اعتباری یک فرد یا یک موسسه باشد. رتبه بندی عبارتست از؛ تنظیم اشیاء یا افراد بر مبنای یک ویژگی معین یا مجموعه از اختصاصات آنها (عزیزی نقش، ۱۳۹۰).

۲-۵-۳- منظور از رتبه بندی در صنعت بیمه:

 

منظور از رتبه بندی در صنعت بیمه، ارزیابی پیچیده از شرایط و وضعیت مالی و غیر مالی شرکت بیمه است، که توسط متخصصین مستقل انجام می شود و به عنوان یکی از عناصر اصلی رقابت غیر قیمتی در بازار تلقی می شود. به بیان ساده؛ با رتبه بندی، موقعیت و وضعیت فعلی و آتی شرکت بیمه از ابعاد مختلف به ویژه ابعاد مالی روشن می شود. یا به عبارتی، رتبه بندی رویدادی جهت شفافیت موقعیت و وضعیت مؤسسه بیمه در بازار عمل می کند (میرزائی و صفری، ۱۳۸۸، ص ۱۶).

 

۲-۵-۴- تفاوت مفهوم رتبه بندی با رده بندی:

 

مفهوم رتبه‌بندی با رده‌بندی بسیار متفاوت است. در رتبه‌بندی پدیده مورد بررسی با مقیاسی مستقل مورد محک قرار می‌گیرد، ولی در رده‌بندی پدیده مورد بررسی با هم مقایسه می‌شوند. فرض کنید شرکت‌های بیمه دانشجویان یک کلاس هستند. در آخر دوره تحصیلی بر اساس معیارهای مختلف که همان امتحانات پایان ترم می باشد، شاگردان قبول، مشروط یا مردود می شوند. قبولی یا مردودی دانشجویان با توجه به نتایج حاصل از معیارهای از قبل تعریف شده که همان امتحانات و دروس می باشد، تعیین می‌شود. در این مثال دو نکته قابل توجه می باشد؛ اولاً معیارهای قبولی یا مردودی مستقل از نتایج به‌دست آمده از دانشجویان است و در آغاز شروع تحصیل معین می باشد؛ ثانیاً معیارهای رتبه‌بندی، فارغ از نتایج به دست آمده تغییر نمی‌کنند. حال یک کنکور را در نظر بگیریم که قرار است از بین ده‌هزار نفر شرکت‌کننده، هزار نفر جذب شوند. در این جا مفهوم رده‌بندی مصداق دارد که کلیه افراد، صرف نظر از نمرات آنها از بالاترین نمره تا نفر هزارم به‌عنوان قبولی اعلام می‌شوند.

 

رتبه‌بندی شرکت‌های بیمه نیز اینگونه بررسی می‌شود که کدام شرکت با توجه به ساختار سرمایه، مدیریت ریسک بر منابع خود و مجموع ریسک‌هایی که قبول کرده، توانایی پذیرفتن ریسک‌های جدید یا قبول تعهدات جدید را دارد و کدامیک به‌ صورت مشروط می‌توانند و کدامیک حق قبول ریسک اضافه‌تر را ندارند (rahimaher@yahoo.com).

 

۲-۵-۵- دلایل و ضرورت رتبه بندی در صنعت بیمه ایران:

 

ضرورت رتبه بندی انتشارات صحیح و به موقع از شرکت هایی است که برای ارائه خدمات در آینده به جامعه متعهد می شوند. شرکت های بیمه با فروش بیمه متهعد می شوند که اگر در آینده برای مشتریان خسارتی جانی یا مالی به وجود آمد جبران خسارت وارده را بنماید (rahimaher@yahoo.com).

 

از آنجا که بین فروش بیمه نامه و در یافت حق بیمه از یک سو و ایفای تعهدات بیمه گر در صورت وقوع خسارت از سوی دیگر فاصله زمانی وجود دارد، بنابراین بیمه گذار (مشتری) باید اطمینان داشته باشد تا زمان وقوع حادثه شرکت بیمه گر ادامه فعالیت خواهد داشت و در صورت حیات شرکت از توانایی فنی و مالی لازم جهت ایفای تعهدات خود برخوردار خواهد بود. لذا بررسی توانایی شرکت های بیمه جهت حصول اطمینان بیمه گذار از اهمیت بالایی برخوردار می باشد. از آنجایی که شرکت های بیمه علاوه بر اینکه خریدار ریسک های جامعه هستند؛ به منظور خرید انواع دارایی ها با ریسک های مختلف مبادرت می ورزند. با توجه به اینکه بررسی و شناسایی شدت و تعادل ریسک ها در بخش بدهی ها و دارایی ها و نحوه مدیریت آنها از عهده افراد معمولی و حتی شرکت های بزرگ اقتصادی خارج است لذا وجود نهاد های تخصصی و مستقل رتبه بندی و بهره گیری از متدهای علمی رتبه بندی از اهمیت و ارزش ویژه ای برخوردار است (rahimaher@yahoo.com).

 

رتبه بندی شرکت های بیمه، اطلاعات کلیدی و ضروری را در اختیار فعالان اقتصادی قرار می دهد تا علاوه بر بیمه گذاران ذینفعانی از قبیل سرمایه گذاران، سهامداران، مدیران مؤسسات بیمه ای، کارکنان، نمایندگان و کارگزاران، مشاوران اقتصادی، ناظران، بیمه گران اتکایی و دولت از نتایج آن در خصوص تنظیم رابطه خود با شرکت بیمه و اخذ تصمیمات صحیح اقتصادی بهره لازم را ببرند. با آغاز برنامه اصلاح نظام نظارت تعرفه ای و حرکت به سمت استقرار نظام مالی در صنعت بیمه، رتبه بندی مؤسسات بیمه به عنوان مکملی برای اجرای برنامه نظارت مالی عمل می کند. لذا از رتبه بندی به عنوان ابزار نظارتی و کنترلی، به مقام ناظر (دولت) این امکان را می دهد که به طور دقیق ریسک، بازدهی و ضعف های شرکت های بیمه را شناسایی کرده و هشدارهای لازم را قبل از هر گونه وضعیت نامناسب در صنعت بیمه اعمال و اقدامات اصلاحی لازم را اخذ کند. در ضمن رتبه بندی اطلاعات دقیقی پیرامون وضعیت فعلی و آتی شرکت بیمه ارائه می دهد و شرکت های بیمه نیز می توانند از اطلاعات رتبه بندی، به عنوان ابزار خود کنترلی استفاده بنماید

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۷ آذر ۹۹ ، ۰۹:۵۹
مدیر سایت